近日，《證券日報(bào)》記者從萬科獲悉，公司進(jìn)一步加強(qiáng)了開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織集約化建設(shè)，公司的開發(fā)經(jīng)營本部進(jìn)一步下沉業(yè)務(wù)前線，直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品的管理和重大項(xiàng)目的操盤。對應(yīng)的，萬科原七大區(qū)域精簡為五大區(qū)域，區(qū)域定位為開發(fā)經(jīng)營本部派駐的“前方指揮部”，只設(shè)置與項(xiàng)目直接相關(guān)的業(yè)務(wù)職能，不再設(shè)置后臺(tái)保障類職能。

據(jù)悉，萬科的開發(fā)經(jīng)營本部于2021年下半年成立，有萬科“地產(chǎn)總部”之稱，設(shè)立之初的主要目的是為了加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)的一盤棋建設(shè)，全面提升開發(fā)業(yè)務(wù)的聯(lián)合作戰(zhàn)優(yōu)勢。此次組織架構(gòu)調(diào)整過后，開發(fā)經(jīng)營本部直接參與重大項(xiàng)目操盤，進(jìn)一步加強(qiáng)了對業(yè)務(wù)前線的掌控能力。

隨著房地產(chǎn)市場進(jìn)入新的發(fā)展階段，多家房企相繼對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，以適應(yīng)新時(shí)期行業(yè)變化。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年以來，包括華潤置地、招商蛇口、中國海外發(fā)展、龍湖集團(tuán)、綠城中國、金地集團(tuán)、美的置業(yè)、中交地產(chǎn)等在內(nèi)的多家房企均實(shí)施了不同程度的組織架構(gòu)調(diào)整。從一眾房企的動(dòng)作看，精簡區(qū)域、加強(qiáng)扁平化管理是其調(diào)整組織架構(gòu)中的兩大主要思路。

例如，招商蛇口今年由原有七大區(qū)域調(diào)整為五大區(qū)域；華潤置地年內(nèi)原有7個(gè)大區(qū)重組為5個(gè)大區(qū)，原有28個(gè)地區(qū)公司重組為20個(gè)地區(qū)公司，大區(qū)總經(jīng)理主要承擔(dān)業(yè)務(wù)督導(dǎo)的職責(zé)，片區(qū)直接向總部匯報(bào)，由此前的三級(jí)管控，變成“強(qiáng)總部、強(qiáng)片區(qū)、弱大區(qū)”的啞鈴型模式。

工信部中小企業(yè)服務(wù)專家謝良鴻在接受《證券日報(bào)》記者采訪時(shí)表示，房企精簡區(qū)域主要是為了減少管理層級(jí)，聚焦重點(diǎn)區(qū)域深耕城市，以此來提升管理效率。

中國礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院碩士生企業(yè)導(dǎo)師支培元向《證券日報(bào)》記者表示，精簡區(qū)域配置的本質(zhì)在于重塑組織層級(jí)，通過消除不必要的行政冗余，達(dá)到降低運(yùn)營成本的目的。更為重要的是，這一變革顯著縮短了決策到執(zhí)行的時(shí)間間隔，提高了企業(yè)對市場脈搏的感知精度。

另據(jù)了解，在調(diào)整過程中，房企大多傾向于將最優(yōu)勢的資源和力量聚焦于最賺錢的區(qū)域，提升區(qū)域集中度。財(cái)報(bào)顯示，萬科此次保留的華東區(qū)域（上海區(qū)域）、南方區(qū)域、北京區(qū)域、西南區(qū)域、華中區(qū)域，2024年上半年銷售金額占公司整體銷售金額的比重分別為35.2%、23.5%、12.7%、8%和8.5%；降級(jí)的東北區(qū)域和西北區(qū)域今年上半年銷售金額占比分別為5.1%、6%。

華潤置地取消或并入其他大區(qū)的華中大區(qū)、東北大區(qū)，2023年上半年簽約額占公司整體銷售金額的比重分別為8.8%、4.6%，是原有7個(gè)大區(qū)中簽約額占比最低的2個(gè)。

在支培元看來，房企提升區(qū)域集中度的戰(zhàn)略方向，意在聚焦資源分配，深耕核心市場，“此舉通過集中力量到重要區(qū)域，可以強(qiáng)化企業(yè)在當(dāng)?shù)氐钠放朴绊懥εc市場份額，在實(shí)現(xiàn)深度市場滲透的同時(shí)，還可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)利用率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。”