- 拉面之王味千凈利潤下滑兩成 到底做錯什么了？
- 2019年03月25日 來源：江瀚視野觀察
提要：3月20日晚間，味千（中國）發(fā)布的2018年年報顯示，截至2018年12月31日止，公司2018年營業(yè)額達(dá)23.78億元，較2017年的23.32億元同比增長1.9%。集團(tuán)毛利達(dá)17.93億元，較去年同比增長約2.2%。公司股東應(yīng)占溢利5.5億元，較去年虧損的4.87億元同比增長213.2%，并且公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
在中國餐飲界說起拉面，基本上大家想到的首先會是蘭州拉面，之后就會是味千拉面了，由于蘭州拉面始終沒有單一的品牌企業(yè)出現(xiàn)，這就讓味千拉面在相當(dāng)長的時間之內(nèi)成為中國拉面產(chǎn)業(yè)當(dāng)中有名的拉面之王，然而就是這樣的拉面之王似乎卻處于一個相當(dāng)嚴(yán)重的問題當(dāng)中，最近味千拉面財報顯示凈利潤下滑兩成，股價連續(xù)七年內(nèi)下跌，著名的拉面之王到底怎么了？
一、多事之秋的拉面之王味千
3月20日晚間，味千（中國）發(fā)布的2018年年報顯示，截至2018年12月31日止，公司2018年營業(yè)額達(dá)23.78億元，較2017年的23.32億元同比增長1.9%。集團(tuán)毛利達(dá)17.93億元，較去年同比增長約2.2%。公司股東應(yīng)占溢利5.5億元，較去年虧損的4.87億元同比增長213.2%，并且公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
盡管如此，2018年味千（中國）經(jīng)營溢利為2.31億元，同比減少23.1%。年報顯示，經(jīng)營溢利減少的主要原因是存貨消耗成本、員工成本、折舊及攤銷成本、物業(yè)租賃及相關(guān)開支和其他經(jīng)營開支都同比增長。年報顯示，味千（中國）人力成本占營業(yè)額的比例約為25.6%，較去年同期上升約0.3個百分點(diǎn)。公司存貨消耗成本占營業(yè)額比例為24.6%，同比下降0.2個百分點(diǎn)，公司憑借調(diào)整菜單價格和采用直接購買穩(wěn)定材料成本而小幅增加了毛利率。
然而，讓人關(guān)注的是在味千發(fā)布財報之前不久的3月14日，味千中國發(fā)布了關(guān)于首席財務(wù)官劉家豪涉嫌挪用資金的最新進(jìn)展。官方稱在2012年1月至2018年11月期間，最多約2363.7萬港元遭劉家豪以支票欺詐方式挪用。這個數(shù)額遠(yuǎn)超去年底事件披露時，179.5萬港元的數(shù)字。一年過去，金額翻了10倍不止。
我們再結(jié)合一下味千拉面的每年的利潤只有2.31億元，就可以想到這個被挪用的兩千多萬對于味千的影響究竟有多么深遠(yuǎn)了。從股價上更能表現(xiàn)的非常清楚，截止到3月22日，味千（中國）跌至2.29港元，跌幅為1.72%，距離其巔峰時刻——2011年7月15日18港元的歷史最高點(diǎn)可謂是“望塵莫及”，截至2019年味千拉面已經(jīng)股價連續(xù)七年下跌。
凈利潤下滑兩成、股價連續(xù)七年下跌、內(nèi)部貪腐嚴(yán)重，這樣的拉面之王味千不得不讓人覺得揪心了，但是味千的問題真的僅僅是內(nèi)部貪腐出了問題這么簡單嗎？我們不妨來分析一下味千的發(fā)展歷程和問題何在？
二、味千拉面到底做錯了什么？
其實(shí)，說到味千拉面，基本上所有中國人都會以為這是一個日本品牌，的確如果我們一定要追根溯源的話，味千拉面的確是一個日本品牌，正宗的味千拉面開創(chuàng)于1968年是一個名叫重光孝治的日本人創(chuàng)建的，但是重光孝治的味千拉面只是一個在日本熊本縣經(jīng)營著一個不大門面只有十余個座位的小型拉面店，店鋪的logo就是用重光孝治的小女兒為其店面形象。1995年，中國味千拉面的創(chuàng)始人潘慰去日本考察在九州的熊本市轉(zhuǎn)悠，當(dāng)時的熊本市可沒有今天舉世聞名的熊本熊，只是一個較為貧困的農(nóng)業(yè)縣，但是就是這個小拉面檔，由于人滿為患引起了潘慰的注意，在排長隊吃到一碗拉面之后，潘慰希望可以在中國地區(qū)代理這款拉面。由于味千拉面在日本是一家只有十幾個座位的小店鋪，自然潘慰用極低的價格就成功取得了味千拉面在中國地區(qū)的終身代理權(quán)。
1996年，第一家“味千拉面”在香港銅鑼灣開業(yè)。由于主打出租車的哥優(yōu)惠，“10元吃飽，20元吃好” 味千拉面一下子成全港的哥首選午餐，到了年底實(shí)現(xiàn)了60多萬的盈利。此后，潘慰趁勢又開了15家門店，“味千”很快在香港站穩(wěn)腳跟。之后，味千拉面憑借在深圳世界之窗推著流動手推車賣拉面，一炮走紅，之后味千拉面在中國內(nèi)地可謂是勢不可擋，根據(jù)味千拉面的官網(wǎng)顯示，截至2018年5月底，味千拉面網(wǎng)絡(luò)遍布中國120個主要城市的商業(yè)地段，在上海、香港、北京、深圳、廣州、杭州、南京、福州、大連、成都、武漢等地區(qū)設(shè)有708家分店，但是根據(jù)啟信寶的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前的味千拉面其實(shí)和日本的味千拉面基本上沒有任何關(guān)系，從股權(quán)關(guān)系來看這就是一家打著日本招牌的中國企業(yè)。
2007年3月30日，味千中國在香港聯(lián)交所主板成功上市，潘慰憑著一碗拉面制造出90億估值的神話，個人身價也飆至50億，她也一舉打破內(nèi)地連鎖餐飲從未在香港上市的僵局。2008年，味千中國被福布斯選為營業(yè)額10億美元以下“200家最佳亞洲企業(yè)”之一。潘慰也于同年登上“胡潤餐飲富豪榜”榜首，并在此后4次蟬聯(lián)榜單首富，被稱為“中國拉面女王”。
但是，如今的味千卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)營問題，股價一路下跌姑且不提，凈利潤下滑嚴(yán)重，內(nèi)部管理缺失，味千的問題出在哪了呢？
首先，忽視品質(zhì)管理所帶來的品牌重挫。其實(shí)，從2007年味千上市到2011年的四年多的時間當(dāng)中，味千可謂是進(jìn)入了一個高光時刻，對于味千來說，它不僅牢牢地占據(jù)中國快餐品牌的C位，更是憑借一碗拉面就成功地征服了香港的諸多投資者，其股價在當(dāng)時達(dá)到了迄今為止的最高價18港元，但是正如同王熙鳳在《紅樓夢》中的那句話：大有大的難處。突然快速發(fā)展，快速壯大的味千犯了大多數(shù)高速發(fā)展企業(yè)的通病，這就是“蘿卜快了不洗泥”，高速發(fā)展的味千拉面在品質(zhì)管控上面栽了大跟頭。2011年7月，有媒體報道，30多元一碗的味千拉面，湯底是用湯粉、湯料調(diào)制出來，每碗成本僅幾毛錢。隨后，味千在官網(wǎng)做出回應(yīng)，承認(rèn)湯底由濃縮液還原而成。其實(shí)中國人吃食物最注重的就是口感就是品質(zhì)，如果一個食品的品質(zhì)出了問題，對食品品牌來說不啻于滅頂之災(zāi)。特別是售價相對高昂的味千拉面都是用勾兌出來的湯底，立馬讓消費(fèi)者形成了極為嚴(yán)重的消費(fèi)偏見，這樣的味千我不如去吃康師傅或者路邊幾元一碗的蘭州拉面了。
其次，多元化時代的單一產(chǎn)品尷尬。中國是全世界的吃貨大國，在中國民以食為天，即使是貴為世界洋快餐名牌的肯德基進(jìn)入中國之后都需要根據(jù)中國人的味蕾不斷調(diào)整自己的口味，做中國式的肯德基，味千拉面碰到的問題同樣嚴(yán)峻，在日本一家拉面店可以憑借幾款簡單的食品紅火五十年，但是在中國味千拉面相對單一的食品品種就非常難以在長期范圍內(nèi)聚集消費(fèi)者。味千其實(shí)也早就意識到了這個問題，于是很早就布局多元化發(fā)展，推出了10多個子品牌，包括高端品牌和歌山，中端品牌喜多藏、西屋武藏，甜品麻布十番，燒烤店炭火燒肉味牛，大眾品牌東京食尚等等。其實(shí)，味千忘了一點(diǎn)，中國人的食品品類其實(shí)遠(yuǎn)超過日本，拉面的確是中國和日本共有食品味蕾，但是其他產(chǎn)品真的不一定外來的和尚好念經(jīng)了，味千的子品牌最終沒有一個像拉面一樣受到中國消費(fèi)者的承認(rèn)。
第三，互聯(lián)網(wǎng)化的押錯籌碼。品牌信任度受損，產(chǎn)品新鮮度不足，味千想到用互聯(lián)網(wǎng)流量紅利來給自己加持，期待著互聯(lián)網(wǎng)賦能能讓自己再搭一波順風(fēng)車，這個時候味千看中了中國互聯(lián)網(wǎng)三極的百度這一極，不惜拿出7000萬美元投資百度外賣，仔細(xì)想想對于一家餐飲企業(yè)來說，7000萬美元是需要其賣出多少碗面才能賣出來的？可以說，潘慰還是看的比較準(zhǔn)的，外賣市場的確成為了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的重要風(fēng)口，只是這個風(fēng)并沒有吹給百度，而是給了美團(tuán)和餓了么，結(jié)果，2017年，百度外賣被餓了么以5億美元虧損收購，味千也一舉虧損9.35億元。
再加上我們一開頭說的味千內(nèi)部的貪腐管理問題，其實(shí)味千的問題已經(jīng)非常明晰了，這就是味千雖然有著比較讓人敬佩的創(chuàng)業(yè)史，但是其無論是創(chuàng)辦拉面品牌還是做后面的資本擴(kuò)張，其實(shí)都沒有把主要精力致力于產(chǎn)品上去，都是在營銷上面下功夫，由于缺乏對中國吃貨足夠的了解，一次引入外部可能會成功，但是想要依靠其長遠(yuǎn)特別在一個吃文化盛行的吃貨市場實(shí)在是太難太難，如今味千最好的辦法還是回歸回來安心地做食品，只要味千能夠推出幾款消費(fèi)者熱捧的網(wǎng)紅食品出來，這才是它解決問題的唯一法門。
拉面之王味千的遭遇，你從中看懂了什么嗎？
