編者按

暢享網研究咨詢團隊分析國有企業集團信息化案例，總結咨詢經驗，產出《國有企業集團信息化規劃和設計研究》，文章分為五個部分：內外部環境、經驗和教訓反思、常見重點議題、工作方法要點、實施策略。本次分享第一和第二部分。文章觀點內容難免具有局限性，歡迎批評指正。

本篇字數：6009

前言

不同于外資企業和民營企業，國有企業信息化在特色體制機制下開展。基于大多國有企業集團信息化應用水平不高的現狀，如何推進業務和信息技術深度融合及高水平發展，是國有企業高層決策者和信息主管面臨的普遍難題。

在新經濟技術環境下，面對在電腦和移動設備伴隨下成長起來的用戶群體，既往的成功經驗不一定滿足發展要求，既往的失敗做法可能會帶來真創新和大成功。暢享網研究總結國企集團成功案例和失敗教訓，借鑒政務、教育等實踐結果，發現長期形成的概念思維、教條思維、部門思維和技術思維等，經常阻礙國有企業集團信息化發展。

建立全覆蓋、縱向到底、橫向到邊、一體化、實時在線的集團信息化管理體系過程中，國有企業集團面臨著復雜性、專業化和協同力的綜合挑戰。以信息化規劃和方案設計為抓手，理清現狀、引領方向、達成共識和明確路徑，可以達到創新發展、規避風險和降低成本的效果。

國有企業信息化規劃和項目方案設計，要審視國有企業網狀決策體系、業務和技術不確定性、信息化高級人才難得等內外部環境，從根本上符合信息化發展規律，并緊貼本企業集團個性化特點，妥善反思論證企業制度建設、上下聯動分層協同、做強應用支撐層、數據治理必要性等信息化重點議題，抓好組織保障、多方協同、生態治理、近遠兼顧、建用并舉等實施要點。

目錄

一、國有企業信息化的內外部環境

（一）應用水平不高

（二）網狀決策體系

（三）業務和技術不確定性

（四）信息化高級人才難得

二、國有企業信息化經驗和教訓反思

（一）標桿復制與自我創新

（二）一體化集中管理與專業化分工協作

（三）老系統更新與新系統重建

（四）部門級與平臺化

（五）數據治理與應用建設

三、國有企業信息化規劃常見重點議題

（一）以制度為根

（二）以用戶服務為中心

（三）上下聯動分層協同

（四）應用支撐架構設計

（五）基礎設施層設計

（六）信息化治理體系

四、國有企業信息化規劃和設計工作方法要點

（一）信息化規劃工作的組織體系

（二）方法論引領和問題導向相結合

（三）透徹地理解內部現狀和外部情況

（四）把握業務分析、信息化規劃和實施方案的關系

（五）選擇適合溝通對象的溝通方式

（六）層層遞進的目標分解方式

（七）信息化規劃和設計文件體系

五、國有企業信息化實施策略

（一）組織保障

（二）多方協同

（三）生態治理

（四）近遠兼顧

（五）建用并舉

一、國有企業信息化的內外部環境

當前，數字化轉型正當時，國有企業集團信息化面臨更高要求，現有信息化體系面臨更高挑戰，信息化發展進入深水區，涉及面更廣，系統性更強，專業要求更高。暢享網分析認為，開展國有企業集團信息化建設，清醒認識所依托的內外部環境，應用水平不高、網狀決策體系、業務和技術不確定性、信息化高級人才難得是其主要特點。

（一）應用水平不高

從基本面上說，大多國有企業集團信息化應用水平不高。經過多年建設，國有企業集團已經建設了覆蓋大多數業務和管理領域的信息系統，從覆蓋度角度看成果顯著，但仔細觀察后就會發現，有部分業務尚無信息系統覆蓋，很多已有系統的功能針對性、功能深度、用戶體驗度等與業務期望有較大距離，在集團相關部門及下屬子集團的使用率、覆蓋度參差不齊，面臨比較普遍的不聯通、片段化、不一致、利用難等數據問題，有時用戶評價不高但無可奈何。

暢享網分析發現，應用水平不高由多種原因導致。自建系統中，部門主導建設的應用，主要考慮部門需求，層級低，數據孤島普遍存在，可持續發展難，集團統建應用因為涉及面廣、制度不完備、經驗不足、功能針對性不夠、下屬集團支持力弱等原因導致應用效果不好。國資監管機構、行業監管機構等上級下發軟件，帶來天然煙囪，開放性弱，數據不落地，信息安全要求高，企業自主性低。通過資產劃撥、并購重組等所增加的下屬企業集團，帶來異構的信息化資產，企業普遍具有自身發展歷史，企業文化、組織體系、運轉慣性等各有特點，制度整合和信息化整合難度高。

（二）網狀決策體系

不同于外資企業和民營企業，國有企業信息化工作在國有企業特色體制機制下開展。國有企業的決策機制是集體決策。股東會、黨委會及管理層辦公會等是“三重一大”的決策主體，信息化建設涉及到的資金量是比較大的，使用信息系統對企業日常運行影響大，必須基于集團領導層及主要領導的依規決策而開展。主管領導及信息化負責人是執行相關決議，業務和管理部門基于條塊條線視角而不是全局視角，實際上主導本部門業務信息化，信息化部門法定權力不足，平級協調難，上下級單位間信息化聯動難。

國有企業特別是功能性企業承擔政府所委托的社會責任，部分業務和核心資源來自政府，國資監管機構作為出資人開展國有資本監管，行業主管機構則基于行業發展要求開展監管，法規政策、成果考核、業務規則、數據上報、下發系統、安全管理等是其常見管理手段，國有企業集團必須遵守執行。

暢享網發現，這種體制機制硬約束像無形的過濾網，使得很多純市場化企業所采用的信息化發展策略，如國際化公司普遍采用的首席信息官制度、預算責任體系、全集團一體化信息系統、公有云服務等，在國有企業難以真正長時間落地運轉。國有企業需要根據決策體系特點，探討符合國有企業實際情況的信息化發展路徑。

（三）業務和技術不確定性

業務不確定性是普遍存在。經濟發展和政府發展規劃給國有企業集團帶來發展機遇，改革創新、轉型升級、國際競爭等帶來業務不確定性，國有企業集團的區域擴展、業務板塊增多、運營節奏加快、管控層級壓縮、管理邊界變廣、管理條線越來越復雜等帶來管理能級新要求，繼而帶來信息化管理高要求，跨地域服務、渠道服務、多端服務、用戶體驗升級等帶來信息化應用需求不確定性。

暢享網研究發現，信息技術服務不確定性是多方面的。云網融合、系統碎片化、信息安全、國產信息技術創新帶來技術不確定性。國資監管機構提出國資改革、內控管理、信息化監管、數字化轉型、信息安全等多方面要求。用戶習慣了互聯網化移動應用，對信息化期望值高，體驗要求高，替代手段選擇多，容易詬病并棄用水平不高又沒有使用強制性的系統。信息化是支撐業務和管理的，是附屬性的，使得信息化必須依賴于組織和權責關系、制度體系以及業務負責人意志，信息技術難自成體系和內部化，管理部門與信息化部門關系在不確定動態發展中。

（四）信息化高級人才難得

有的國有企業集團，采用了管運分離的信息化管理和服務體系。信息化管理部門參與戰略決策、溝通協調、組織和流程優化、決策支持，工作重點是IT預算、立項、組織和流程優化、IT績效評價等高級職能，由集團下屬信息技術公司或主要外包商承擔IT具體建設和運維工作。

國有企業集團總部人員精簡，信息化專職人員少。信息化管理團隊需要具有技術和業務流程兩方面知識，熟悉不同部門的職能，統籌負責該企業集團的信息技術和業務管理的融合，并指導信息技術規劃、實施，以及為內部管理和客戶服務所提供的信息技術服務。信息化負責人需要既懂管理，又具有信息化素養，能把二者融合起來，還要善于溝通。擅長業務和管理的人才，可能缺乏信息化素養，而擅長信息技術的人才，可能對業務和管理缺乏認識，變通能力弱，導致信息化高級人才是稀缺的。國有企業在薪資待遇上比民營企業和外資企業低，外聘人員經常對國有企業特色決策體系水土不服，使得信息化高級人才更加難以獲取和易于失去。

二、國有企業信息化經驗和教訓反思

從上世紀90年代以來，企業逐漸應用信息化手段，在發展過程中，積累了很多經驗和教訓，培養了一批信息化人才，推動企業信息化進一步發展。

近30年過去，在新經濟技術環境下，面對在電腦和移動設備伴隨下成長起來的用戶群體，既往的成功經驗不一定滿足發展要求，既往的失敗做法可能是真創新，帶來大成功，需要認真反思不同觀點，評估一刀切、簡單復制、風險外包等慣常做法的成功可能性。暢享網綜合分析成功和失敗案例，認為處理好標桿復制與自我創新、一體化集中管理與專業化分工協作、老系統更新與新系統重建、部門級與平臺化、數據治理與應用建設等關系，對找出適合本企業集團特點的信息化發展路徑，是非常有價值的。

（一）標桿復制與自我創新

國有重點企業開展管理標桿創建行動，是國務院國資委深入貫徹落實國企改革三年行動部署，進一步發揮優秀企業示范帶動作用，引領中央企業和地方國有重點企業對標世界一流管理提升行動走深走實的重要舉措。根據國務院國資委計劃，到2022年，國有重點企業基本形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系，企業總體管理能力明顯增強，部分國有重點企業管理達到或接近世界一流水平。

國有企業的信息化工作，普遍重視標桿案例的學習。現代企業制度體系和信息化架構體系，均由西方國際企業最先建設，中國企業作為學習者，采用跟隨策略，少走彎路甚至彎道超車，標桿學習或復制功不可沒。但是，在國有企業信息化案例中，我們也發現標桿復制及其背后的簡單思維、躺贏心態、卸責行為，使得信息化工作創新乏力，低水平發展，甚至陷入泥潭和失敗。

從組織發展規律看，沒有兩個組織是一樣的，行業、規模、時間、空間、文化等都是個性化的，使得戰略具有不可復制的特點。在理解標桿的過程中，消化吸收、引進提高，關注痛點、難點、焦點、亮點、熱點等個性化問題，發展自我創新是正途。照搬標桿、硬套產品、責任轉移，不會帶來真正的成功，甚至帶來失敗。

暢享網分析發現，法律法規制度剛性、企業集團管理需求不常變化的領域，宜采用穩態開發策略搭建穩態應用，可采用成熟的產品化解決方案。企業集團管理需求經常變化、業務規則不斷發展的領域，應用系統需快速迭代，采用敏態開發策略快速搭建，而采用成熟產品容易導致不符合業務需求，無法長期使用。

（二）一體化集中管理與專業化分工協作

集團得以存在的經濟學邏輯是橫向和縱向整合從而降低產權、定價、溝通等交易費用，使得規模、利潤、安全等總體效益最大化。因此，推進一體化集中管理，具有天然合理性。業務上，國有企業集團梳理戰略目標、業務和管理，從整體上統一制度、業務規范、分工邊界等，能統籌利用集團內外部資源，產業板塊協同，降低經營風險。信息化管理上，統一規劃、統一投資、統一建設、統一運維，提升組織保障、流程制度、人才培養與考核等信息化工作能力，保障信息化建設的持續性和常態化。信息技術方面，信息化范圍和內容越來越細分，硬件設備設施選型和應用系統搭建都需要跳出傳統信息化管理模塊化的思維定式，開展分板塊和平臺化統一管理，統一設備采購和網絡基建標準、后期運維和安保要求、各類系統建設標準和技術語言等，這是信息化建設的規模化、數字化和智能化的基礎。

但站在綜合實力強、資源充分的垂直部門和子集團角度，一體化管理捆綁了手腳，不利于自主創新和業務達成。集團部門是專業分工管理，如辦公、財務、審計、人力資源、企業管理、安全生產等，子集團按自身主業開展專業化經營，完成集團考核要求。部門職能責任制和集團管控要點帶來不同水平的專業分工，部門條線內部和子集團內部自主決策、自擔風險的程度越高，經營流程效率越高，內部溝通成本越低，團隊自主性帶來自豪感和能力提升。專業化分工協作具有必然性和生命力。

信息化資源包括信息化資金、信息化策略制度、軟硬件安全設施、信息化人員、各類數據等。國有企業集團業務面廣泛，數據量大，機房、異地災備、物理安全、網絡安全、數據安全等基礎設施質量要求高，投入大。資源集中具有規模經濟效益、專業水平能力、人員發展保障、抗風險能力等優勢，但不利于子集團積極性發揮，因為與用戶單位物理距離和心理距離遠，溝通成本高，協同效率慢。

暢享網分析認為，信息化建設既不單純是信息人員的事，也不是完全是業務部門可主導，集團總部一手包辦、下屬集團自由發揮都不是效益最大化做法。借助新的軟件技術、云計算技術等，可以更好地平衡一體化集中管理和專業分工協作，滿足統一和個性、規范和效率、穩態和敏態等要求，獲得整體效率效益的較優解。

（三）老系統更新與新系統重建

《暢享網數字化轉型場景研究白皮書》中，數字化轉型場景歸納為用戶服務、空間管理、設備物聯、商品營銷、人員治理、信息采集、數據應用、協同審批、技術支撐等9個領域，反映了集團企業信息系統的基本內容。

普遍來說，國有企業集團已經建設了很多信息系統，有協同辦公、財務管理、資金管理、投資管理、資產管理、人力資源等，以及所在行業的特色應用。這些已有信息系統應用水平、技術周期、運維服務水平參差不齊，特別在數據利用和流程協同方面離集團管控需求有很大距離。

對老系統及其數據，采用松耦合方式，開展整合改造，數據互通和系統聯通，逐步歸并分散的系統數據和功能，適當增加新功能，實現業務有機協同，提升集團治理水平。這種系統更新模式，充分利用已有信息資產，用戶學習成本低，但滿足用戶需求程度低，服務商意愿和服務水平低。

對應用效果差的系統，采用推倒重來的新建模式，開展商業模式的創新，優化業務流程，挖掘用戶需求痛點，發現創造應用場景，推動價值創新，形成服務亮點和競爭優勢。把業務目標、制度規范、管理要求、管控節點等落實到系統中，與系統有機結合，確保管理制度落地，用科技提升能力。推倒重來，新建系統，優點是甩掉包袱，貼近現有業務需求，使用新技術，帶來新體驗，缺點是投資金額大，可能造成投資浪費。

（四）部門級與平臺化

部門級信息化建設，主要由部門和專業子集團牽頭建設，大都圍繞職責范圍內垂直業務，滿足業務需求的程度高，但受制于投資金額、項目管理技能水平等，一般采用較小投資、滿足近期需求、開放性低的技術，采用成熟產品方案，綜合能級和長期發展潛力弱，與公共支撐能力、其他部門和子集團業務的協同水平低。

平臺化方向，則是立足于長期發展的規劃方案，合理預測環境變化可能給業務戰略帶來的偏移，考慮解決目前存在的問題和需求，也考慮未來發展需求，具有可擴展、技術前瞻、接口靈活等特點，能適應管理模式與業務模式的不斷變化。在軟件架構方面，實現數據采集、利用、開放的一體化，具有快速開發、數據建模、開放連接、移動化支撐、人工智能融合、微應用運維等能力。在基礎設施方面，采用云計算、人工智能、物聯網、邊緣計算等公共技術平臺服務。平臺化模式，對項目管理單位管理水平要求高，總體投資金額可能大，但協同能力、安全水平等普遍較高。

（五）數據治理與應用建設

數據治理、大數據平臺建設已經成為國有企業集團信息化建設的標配。對應用使用頻率、數據健康程度良好的系統，開展數據治理工作，推動集團層面數據共享，是必要和可行的。

國有企業集團數據資產，分結構化數據資產與非結構化數據資產，對結構化數據資產建設主題數據庫，對非結構化數據資產建立文件庫。依據國有企業集團數據資源的流轉關系、數據基礎，結合業務架構，識別出業務流程中所依賴的數據資源、數據資源提供方、數據資源需求方，以及對數據資源的操作、安全和隱私保護要求等。提出主要數據的流轉關系，明確數據資源管理的要求。

暢享網研究發現，很多投入巨大精力研究編制的數據治理制度，無法落地實行，很多投入大額資金的大數據平臺，使用率低，數據應用乏善可陳。究其原因，在很多情況下，國有企業集團數據碎片化、不均衡、不全面問題嚴重，數據污染程度高，開展數據治理的必要性和可行性低。

在這種情況下，應慎重開展數據治理工作，而是把信息化投資重點放到應用建設和數據采集上，從源頭確保數據結構質量，提高數據完備度，實現采集數據高質量。在應用系統規劃建設時，理清應用系統與大數據平臺的關系，在應用對業務覆蓋度、應用使用健康情況良好的情況下，開展必要的數據治理和大數據平臺建設。

本文下篇將分享《國有企業集團信息化規劃和設計研究》連載3-2：國有企業信息化規劃常見重點議題。

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