在中國酒店行業(yè)，有一批打持久戰(zhàn)的“老酒店”，當(dāng)然，這里的“老”，并不是老舊的意思，而是經(jīng)歷歷史長河，見證行業(yè)不斷發(fā)展的一批酒店，他們在酒店市場中不斷適應(yīng)新的變化，韌性生長。

如今歷經(jīng)疫情，受到重創(chuàng)的旅游業(yè)仍在苦撐，面對不斷加壓，這些“老酒店”如何渡過難關(guān)?本次邁點正好采訪到在中端酒店市場擁有15年發(fā)展經(jīng)驗的柏高酒店集團，他們的總裁王松志結(jié)合自身發(fā)展及對酒店市場的了解表達(dá)了一些看法。

柏高酒店集團自2007年以來，已走過15年的“芳華”之路

順勢而為

柏高15年的韌性生長之路

挑戰(zhàn)面前，機遇也隨之而來。回顧過往，2007年，在整個酒店市場還處于經(jīng)濟型酒店紅利階段，彼時客房單價基本為150元左右;而柏高酒店集團以商務(wù)群體為核心客源，在當(dāng)年4月12日開出旗下第一家酒店——柏高商務(wù)酒店廣州龍口西店，有別于經(jīng)濟型酒店，其房價定位為300元左右，恰好就是后期大量中端酒店卡位的價格區(qū)間。次年柏高酒店集團籌建另一家新店，又對外收購了3家酒店。在這個時期，柏高酒店集團雖只有5家店，但這5家店，有兩家新建的中端酒店，且開業(yè)后業(yè)績長期保持高位運行。

筆者認(rèn)為，這在當(dāng)時的酒店市場比較具有引領(lǐng)性，一方面當(dāng)時的市場確實很少嘗試做中端酒店，另一方面柏高酒店集團初期的卡位也確實做得很好。

在吃到第一波紅利后，柏高酒店集團并不滿足于此，開始注重專業(yè)性的管理問題。于是，2012年，柏高酒店集團正式成立了屬于自己的酒管公司，進入中端酒店賽道，并不斷強調(diào)產(chǎn)品的重要性，隨即發(fā)布了1.0產(chǎn)品，開業(yè)后分店的Revpar迅速站上400+。

而后，隨著中產(chǎn)階級群體的壯大，中端酒店增量空間持續(xù)增大。據(jù)浩華咨詢調(diào)研結(jié)果顯示，2017～2018 年，中端酒店增速達(dá) 50%，領(lǐng)先于其他級別酒店。此時，品牌消費也開始逐漸成為一種主流的消費趨向。柏高酒店集團重新調(diào)整戰(zhàn)略，從產(chǎn)品化聚焦到品牌化，2017年，發(fā)布了中端商務(wù)酒店品牌——風(fēng)、雅、頌，2020年，又發(fā)布了第一個生活方式酒店品牌——“騎士物語”。這一品牌也為后來疫情期間，補缺商務(wù)客群流量打下了基礎(chǔ)。

除此之外，在擴張上，柏高酒店集團以輕資產(chǎn)運營為導(dǎo)向，逐步實現(xiàn)了直營、合營、加盟三線并驅(qū)，并且對其中端酒店產(chǎn)品線進行了進一步豐富，加速連鎖項目擴張步伐。

而在這些不斷變化的背后，是柏高酒店集團不斷適應(yīng)市場環(huán)境變化，不斷創(chuàng)新的結(jié)果。

如今，在柏高酒店迎來“十五芳華”周年慶之際，王松志在回顧集團15年發(fā)展歷程時，總結(jié)了這樣一個關(guān)鍵詞——韌性生長。他表示，“企業(yè)需要有足夠的組織韌性，方可在動蕩變化的環(huán)境中，找到解決方案，獲得成長。韌性不僅是一種抵御危機的能力，更具有與動態(tài)變化相適應(yīng)及不斷進化的特征。”

多品牌矩陣+務(wù)實的經(jīng)營模式

柏高在中端酒店市場優(yōu)勢凸顯

當(dāng)然，要支撐起這個韌性生長的空間，筆者認(rèn)為，光有企業(yè)意識是不夠的，更重要的是酒店要以“務(wù)實”的態(tài)度真正做品牌、做管理去吸引消費者以及投資人。

對此，柏高酒店集團不斷夯實自身的經(jīng)營管理和品牌發(fā)展能力，并以創(chuàng)新性以及引領(lǐng)性的態(tài)度去展現(xiàn)，值得一些中端酒店借鑒。

1、多品牌矩陣，細(xì)化不同消費者需求

中國酒店業(yè)高速發(fā)展的背后催生一大突出景象，即是酒店品牌前所未有的多彩紛呈。15年間品牌數(shù)量翻了兩番，這也令中國一躍成為亞太區(qū)擁有品牌數(shù)量最多的國家。品牌的高速發(fā)展與各酒店集團的多品牌戰(zhàn)略密不可分。而多品牌戰(zhàn)略的底層原因在于大眾消費崛起，個性化、圈層化的住宿消費訴求被激發(fā)，亟需對應(yīng)的酒店產(chǎn)品與品牌彰顯消費者的個性主張。

在此邏輯下，柏高酒店集團也在這15年間逐漸形成自己的品牌矩陣，風(fēng)、雅、頌以及騎士物語。可以發(fā)現(xiàn)，柏高酒店集團雖定位核心客群為商務(wù)人士，但新推出的騎士物語品牌卻定位為個性人文類，王松志解釋到，“商務(wù)客群也想要有更多互動以及個性化產(chǎn)品和服務(wù)，騎士物語的發(fā)布，并不是因為柏高酒店集團定位發(fā)生了改變，而是其在市場橫向細(xì)分賽道的一種嘗試，以便為酒店消費客群帶來不同的消費體驗。”

如今，柏高酒店集團品牌從定位、價位、設(shè)計上都做出了一定的區(qū)分。柏高·風(fēng)品牌傾向于年輕的商旅客群，簡單、時尚，價格也是定位在200-400元之間，十分符合如今年輕客群對于高性價比的追求;柏高·雅品牌傾向于一般出行的商旅客群，配套設(shè)施相對齊全，定價也極符合大眾的需求，在300-600元之間;柏高·頌品牌則更傾向于中高端商旅客群，為他們提供更加具有品質(zhì)的住宿環(huán)境以及辦公環(huán)境，價格也隨之上升，在400-800元之間;而柏高酒店集團新推出的騎士物語則聚焦熱衷于個性生活表達(dá)的Z世代及中國新富裕階層，定位在500-800元之間。

柏高·雅酒店客房

柏高·頌酒店客房

騎士物語酒店客房

這十五年，柏高堅持找最好的位置，不斷強化品牌所特有的商務(wù)客群市場屬性，并不斷探索更多細(xì)分賽道品牌，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。王松志在采訪中也提到，“我們期待每一個品牌都能夠獨立發(fā)展，扶上馬、送一程，這是我們對于品牌的期望。”筆者認(rèn)為，這也是柏高酒店集團旗下品牌為什么要做細(xì)致區(qū)分的原因。

2、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷多元化，賦能集團引流

加快造牌速度是“跑馬圈地”追求規(guī)模時代的必然產(chǎn)物。數(shù)據(jù)顯示，在這十五年期間，中國市場增投的333個品牌中，70%來自于國內(nèi)品牌，其中80%來自中低端品牌。中低端市場快速創(chuàng)牌的推動力是這一層級市場酒店供給的幾何級增量，以及中低端品牌較低的創(chuàng)牌技術(shù)門檻。而另一方面，快速的創(chuàng)牌也可能意味著品牌鏖戰(zhàn)局面下品牌存續(xù)周期的變短，相信有不少缺乏內(nèi)核的品牌將逐漸消逝在歷史長河中。

所以，筆者認(rèn)為，中端市場的這種快速造牌現(xiàn)象并不見得是一件好事，尤其是對于一些沒有品牌內(nèi)核的酒店而言。在這點上，柏高酒店集團有自己的解決方案。其以顧客為主核，不斷優(yōu)化產(chǎn)品、服務(wù)以及營銷方式去吸引相應(yīng)客群。

產(chǎn)品端，除去根據(jù)市場需求變化進行產(chǎn)品本身的更新迭代外，柏高還努力謀求一些新突破。例如，柏高會跟知名IP草莓音樂節(jié)、泰迪、小黃鴨等授權(quán)合作打造主題房、親子房;還會跨界與知名咖啡、茶飲等品牌，互做背書，相互引流。

服務(wù)端，集團的服務(wù)內(nèi)控做的很好。不僅在客房衛(wèi)生方面把控十分嚴(yán)格，而且酒店在前臺以及客房設(shè)置的“小柏在線”能夠讓客人第一時間聯(lián)系酒店工作人員。在此基礎(chǔ)上，集團還不斷引入新服務(wù)項目，比如當(dāng)前大火的劇本殺、狼人殺、娃娃機，還有其自主研發(fā)的IP卡通形象“馬小貝”，增加與客人之間的互動。

柏高IP卡通形象“馬小貝”

營銷端，柏高酒店集團大力發(fā)展會員制，并借助傳統(tǒng)的微信營銷優(yōu)勢陣地，帶動會員體系私域流量更高層次的經(jīng)濟價值，如今，在整個中端區(qū)域型品牌這塊，柏高已經(jīng)做得很極致。據(jù)王松志透露，“柏高去年和前年微信小程序訂單占比都可以達(dá)到48%，這相當(dāng)于有將近5成的流量來自于這里，這是非常高的，很多大集團的微信營銷能力都達(dá)不到。”

而這背后，王松志告訴邁點，“這是因為我們的核心客群為商務(wù)人士，而商務(wù)人士他們的消費特點就是高頻剛需，只要這家店的位置不錯、產(chǎn)品不錯、服務(wù)也沒有過錯，甚至還能提供一些小驚喜，客人的復(fù)購率就會非常高。”如今，柏高擁有約60萬付費會員，其中當(dāng)年發(fā)展付費會員年均入住次數(shù)能達(dá)到3.94次、會員平均單次入住時長能達(dá)到2.53個間夜。

除了微信營銷，集團也有在努力開拓直播、抖音營銷等新型渠道模式，吸引更多客群。

3、務(wù)實的經(jīng)營模式，保障投資人盈利

如果說，多品牌矩陣布局是柏高酒店集團實現(xiàn)韌性生長的第一層底氣，那么，集團本身務(wù)實的經(jīng)營模式則是另一層。柏高酒店集團自成立以來，一個最大的優(yōu)勢，就是投資人粘性特別高，很多投資人自集團成立就開始一路跟隨，和柏高酒店集團一起成長。

其一，加盟模式極具優(yōu)勢。柏高酒店集團在經(jīng)營理念上十分為投資人著想，不管是直營、加盟，都將投資人的店“視同己出”。投資人將分店交給柏高委托管理后，他們除了做一些協(xié)調(diào)方面的事情，其他經(jīng)營方面的事務(wù)都是柏高全權(quán)負(fù)責(zé)，當(dāng)作直營店一樣管理，甚至不賺任何中間商差價。王松志解釋，“舉一個最簡單的例子，我們與供應(yīng)商商定的一張床墊1000元，那投資人在中央采購系統(tǒng)的購買價也一定是1000元，在這買賣過程中，我們不會額外收取任何費用，這是原則問題。”

除了這些，筆者發(fā)現(xiàn)柏高有一個最突出的特點——合伙人模式。柏高酒店集團內(nèi)部淡化“加盟”的概念，而統(tǒng)稱直營、合營、加盟店的投資人為合伙人。合伙人們雖然已將事務(wù)全權(quán)委托柏高負(fù)責(zé)，但合伙人同樣可以參與部分業(yè)務(wù)特別是資金使用的決策。比如分店的每一項開支都需要經(jīng)過投資人的認(rèn)可才能執(zhí)行;財務(wù)也是公開透明，集團在每個項目開始時都會建立一個獨立的股東群，每個店的開支費用都會在上面做陳述。而這背后，是因為柏高酒店集團一直秉持著與伙伴共生、合作共贏的理念。

其二，運營管理方式精細(xì)化。柏高酒店集團一直秉持一個經(jīng)營方針，“開好一家、做好一家”，努力踐行“溫暖所有在路上的人”的企業(yè)使命，根據(jù)市場迭代產(chǎn)品、銷售長期穩(wěn)健增長、服務(wù)口碑不斷提升;突出表現(xiàn)為近10年來除疫情外的經(jīng)營數(shù)據(jù)——集團年度入住率90%以上、RevPAR350+。

對于投資人同樣如此，不僅堅持只收取相對同行更具競爭力的加盟管理費用、不攤派各類分銷費用、不賺供應(yīng)鏈的“中間商差價”外，而且積極主動幫助投資人解決各種問題，實現(xiàn)投資人利益最大化，如疫情之下，急投資人之所急，盡最大能力開源節(jié)流，確保每一家分店的現(xiàn)金流可以正常運轉(zhuǎn)。

中端酒店市場潛力巨大

老酒店的“芳華”之路怎么走?

懂市場，懂消費者，懂投資人，柏高酒店集團作為“小而美”企業(yè)，雖深耕廣東市場，但其韌性生長的方式對于整個行業(yè)都具有一定的借鑒意義。

聚焦中端酒店市場，據(jù)浩華2021年上半年發(fā)布的《中國大陸地區(qū)中檔及以上品牌酒店簽約報告》顯示，中端酒店繼續(xù)保持增長態(tài)勢，簽約量較2020年同期增長7%。加之消費端的大需求量、投資端的相對穩(wěn)健回報以及品牌端的不斷發(fā)力和強化滲透，多重因素共同作用下，中端酒店簽約量持續(xù)提升，穩(wěn)坐國內(nèi)酒店投資市場的主流之座。在此趨勢下，中端酒店市場的投資價值十分可觀。

那么，以柏高酒店集團為例，這些“老酒店”在韌性生長的道路上，如何能在中端賽道獲得一席之地?

誠為第一要素。誠信經(jīng)營，坦誠以待。如今外部環(huán)境的不確定性;產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到掣肘越來越多，比如消費力、防疫政策等;行業(yè)發(fā)展加速集約化;酒店投資回報大幅降低，投資人信心的不斷稀釋，在此內(nèi)外部環(huán)境大幅波動的局勢下，需要整個中端酒店市場甚至是整個酒店市場樹立信心、堅定信念，而真誠無疑是最好的良藥。

柏高在這方面有很大的話語權(quán)。很多投資人都和柏高酒店集團有著長期合作，甚至有一些投資人和柏高酒店集團合作了6、7家店，到現(xiàn)在都保持著友好、信任的合作關(guān)系。

王松志在采訪中也表示，“只要是做公司，最重要的就是要堅守本分，不管是對消費者還是投資人都要講究誠信。務(wù)實做品牌、做運營管理，將消費者需求以及投資人的利益放在第一位，為消費者做出最具性價比產(chǎn)品，為投資人建立一個良性的合作機制。這樣不管是經(jīng)歷什么波折，大家都可以互相商量，攜手并肩跨越周期。”

變?yōu)榈诙亍ＯM升級帶動酒店結(jié)構(gòu)變化，中端酒店發(fā)展勢頭強勁。自2015年起，各大酒店集團紛紛加快中端市場的布局搶位，通過收并購、戰(zhàn)略合作、垂直細(xì)分品牌加速圈地。中國城市正在經(jīng)歷新一輪商旅住宿品質(zhì)的升級高峰，根據(jù)新一線城市研究，“頭部城市的酒店結(jié)構(gòu)正整體向上靠攏”。而在中端酒店內(nèi)部，競爭加劇也促使中端酒店的邊界模糊化，運營更趨效率化，中端酒店已經(jīng)演變成時尚快銷品和新生活方式的創(chuàng)新工廠。

所以，中端酒店想要韌性生長，必須要創(chuàng)新。王松志在采訪中也提到，“對于一個公司而言，誰更具有動態(tài)變化和危機適應(yīng)的能力，并且不斷進化，才有可能在市場競爭中存活下來。而創(chuàng)新的內(nèi)容可以是產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新、渠道的創(chuàng)新，包括品牌的優(yōu)化等。總之，酒店必須去積蓄力量，適應(yīng)新的市場狀態(tài)，才有可能成長。”

穩(wěn)為第三要素。在復(fù)雜且多變的市場背景下，中端酒店市場的投資一直都相對理性。投資人對一個品牌的評判主要有兩個維度，一個是對投資市場趨勢的把控力，另一個是對商業(yè)模型的踐行力。前者意味著品牌在投資市場是否擁有落足之地，后者決定了品牌到底能夠走多遠(yuǎn)。

對于柏高酒店集團同樣如此，在十五年“芳華”之路中始終秉持“高筑墻、廣積糧、緩稱王”的差異化戰(zhàn)略，不僅運營要精細(xì)化、布局要穩(wěn)健，同時也要讓每一個投資人盈利。尤其是在疫情期間，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略更適合現(xiàn)在酒店市場，畢竟現(xiàn)在生存才是第一要義。當(dāng)然，繼續(xù)深耕產(chǎn)出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)，對于柏高酒店集團來說才是最好的發(fā)展方式。

王松志在談到柏高酒店集團的布局時也表示，“疫情確實對于我們的直營以及加盟店有一些影響，所以我們現(xiàn)在把生存放在第一位，穩(wěn)健地拿項目。先深耕區(qū)域市場，做好我們的產(chǎn)品、服務(wù)，然后再穩(wěn)步對外擴展，我們給自己的目標(biāo)是到2027年，即公司20周年時布局100家店。”

如今，風(fēng)物長宜放眼量。筆者認(rèn)為，經(jīng)歷新舊時代交疊以及疫情的重壓下，中端酒店行業(yè)經(jīng)過了跑馬圈地的規(guī)模時代，必將邁向精耕細(xì)作的品牌運營時代。這一成長階段，也意味著中端酒店將從量到質(zhì)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級。所以，柏高酒店集團秉持的“誠信、創(chuàng)新、穩(wěn)健”的發(fā)展理念，也終將使這些“老酒店”成功跨越低迷的成長周期，迎來業(yè)績的光彩綻放。

結(jié)語

回顧中國酒店業(yè)的漫漫長路，不可否認(rèn)的是，柏高酒店集團這樣的“老酒店”標(biāo)桿確實為中國中端酒店開啟了一個新的紀(jì)元，歷久彌新、芳華綻放，中端酒店15年的發(fā)展也在中國酒店業(yè)的歷史長河中留下了濃墨重彩的一筆。

如今的中端酒店，早已度過了摸索的規(guī)模化發(fā)展時期，進入了成熟時期。展望未來，疫情的威脅還在，經(jīng)濟增長的壓力可能更大，全球性市場的重啟也困難重重，但這些“老酒店”不斷打磨出的韌勁必將強勢反彈，將形成更有生命力的發(fā)展模式，在更廣闊的中端酒店市場中迭變、進化和再成長。