隋欣

各位校長老師大家上午好。

我是釘釘的隋欣，在負責我們釘釘教育目前的商學院業務。由于時間有限，我們直接進入主題。大家可以看一下這個是我們原來比較常見的一個場景，可能是生活在60-90年代的一些老師們都有這個經歷。原來，我們在溝通、出行、購物、支付的大部分情況下，是人和人之間的一個交流和關系。

而目前我們所有的場景基本都基于我們的移動端，pc，手機端來完成。現在我們拿著一個手機出門，就可以完成相關的所有的業務和事情。但是其實我們這些名詞呢，在最近幾年逐漸聽說，可能從十年前這些5G，ai，云計算等這些高科技名詞就在我們耳邊響起，那在近三年，這些內容變成我們一些現實的一個情況。那我們現在的教學和教務，以及我們企業協作的場景當中的都應用到了這些底層的技術能力來提升我們的效率。

大家可以看一下在十幾年前，全球的市值最高的top10，這些企業是誰?

這里面很多企業，現在大家可能也不是很熟悉了。白色這些部分的是互聯網企業在近十年內逐漸崛起，那在Top10企業里面，現在已經有七家企業。到今年，也就八家企業是互聯網企業，以數字化為基地的崛起,逐漸走向市場的最高點，獲得資本市場以及用戶的認可。

那么我們的組織也在根據這個市場的變化正在一步一步的調整當中。那我也可以看到，在原來我們的組織很多情況下，像我們這個綠色的綠皮火車一樣，是比較緩慢的在前行的。那個時候大家想一下，每個人怎么衡量一個組，他的績效有多高呢?大家想一想，那個時候一家企業想要提升自己的效率是用什么辦法呢?其實他每一個員工，會變成一個更高效的螺絲釘在自己的崗位上面成為更熟練的工種，來提供一個組織的效率提升，它是一個工業化的思維。

那么現在是一個數字化的時代，一切都變化了，我們的這個綠皮火車也像高鐵一樣迅速的向前發展當中。我們用數字化的底層來重新構建我們的組織，以人為本，數據驅動同時把這些重復的勞動性的工作交給機器，交給計算網絡去完成。那么釋放出來人類的創造能力，讓我們成為一個更好的老師。我們把課程更有價值的部分傳遞給我們的學生，而不僅僅是說重復的在執行教學工作。我們把最好的一些科研成果共享出來給每一個人，使得我們更能釋放出來，我們作為每一個老師自主的研發能力。

那么，在這個過程當中，我們是做到了輕管控。去相信每個個體愿意為組織愿意為用戶去貢獻自己更多的價值。那我們看一下，在一個經典的消費電商的場景當中，30000億的銷售額，需要多久的時間能夠完成?沃爾瑪，54年的時間，220萬的員工達到了30000億的銷售額，而阿里巴巴只用了8000人。這樣的一個組織用了13年的時間達到了沃爾瑪同樣的30000億的銷售額的目標。而且保證到了每個季度50%以上的業績增長，那么我們是如何做到的呢?

大家看一個數據?。?/p>

大家猜一下這個數據背后的意義是什么。我看那位老師已經在溝通。這個不是30000億這是2000多的一個數啊。

那這個是什么?

這個是我們天貓的雙十一的單日成交額。那大家看這個數據是蠻有意思的啊，我們可以看一下。早期的話呢，是剛剛電商啟動的年代。量還是比較少，從2011年開始，我們以每年倍增的速度在發展。發展到哪一年開始有變化了呢?大家看這個數據。在2015年到2016年突破的時候，這個倍增開始減緩了，我們是以70、80%的速度在增長。17年到18年同樣啊，已經不再是指數變化了，而是一個線性變化的規律，我們看最后到2019年。依然是一個線性變化的數據，只有2000多億。那這個時候，如果你是一位我們淘寶天貓的同學，是我們的一個員工，你會覺得這個業務進入的一個常態化了嗎?他進入一個穩定的規模，我們的用戶的需求不再變化了嗎?他會這么思考嗎?

如果你發現我們的業務的增長已經逐漸的線性化，作為校長你有什么辦法嗎?而我們的天貓同學，他們其實遵循了阿里的一個原則。就是今天的最好結果是我明天的最低要求，所以他們在想我們如何通過這樣一個模式能夠重新激發我們倍增的一個效果呢?于是他們在2019年的數據上面去做分析，哪一些商家他會在同品類當中持續的增長，每一年都有更好的一個結果。他們發現這些商家會用一些不同的商務策略。有些商家從11月1號開始就開始讓我們的用戶去下定金。然后他們就會提高在11月11號當天的完款率。同時，我們的菜鳥業務會提前預判哪一個客戶會在當天一定會完成這筆款的支付。所以把很多的商品提前通過物流運送到了客戶的現場。

前幾年大家雙十一買了東西，可能要隔一周才會到，因為當天的發貨量特別大。現在的話，你在雙十一當天買的東西，有可能當天晚上就到了，或者是第二天早上就到了?為什么會這么快，因為系統已經預判到你一定會下訂單。這個貨物已經在你的城市，離你五公里的范圍內，他即將就要送到你那里。這是我們通過數據計算來完成的整套的用戶體現，它也會達到了我們在2020年一個業務倍增的最后的目標。所以我們在2020年完成了4982億，再次創造了一個倍增的這樣的一個我們最終的2020年的目標。

那我們也希望呢?各位校長可以去思考一下。如果你覺得自己的業務，目前它已經是一個增長的平靜期。你能通過哪些手段去分析出來，在我們的業務整個鏈條當中，哪個環節還有可能在完善。至少達到業績的平均水平，或者超出去的平均水平，那么就有可能去實現全年的一個業務增長的總目標。那我們相信呢今天大家愿意來現場學習的校長是有意愿去提升自己認知的人，我也相信大家是希望數字化能在自己身邊發生的這批人。

我們都說數字化升級這個概念，很多人都理解，但是到底如何去實施它呢?這個內容是IBM在各個行業里面看到了數字化的一些改變之后，體現出來的一個模型，分成三步來完成我們的數字化的內容。

第一步我認為它是一個內部的數字化，局部的數字化。比如說，我們的員工是否可以先數字化?我們哪些簡要的流程是否可以數字化?大家現在想一下。一位老師從剛剛招聘進來，他的檔案是怎么存儲的?他的績效是怎么發放的?我們如何去鼓勵這位老師更好的在我們的任職周期內為組織服務，認同我的文化價值觀，這是一個項目。一個老師或者一個銷售人員提出一個審批您能更快的去收集到這個信息，幫他批送完成，如果您是一個總經理，有多個校區和加盟店的管理，如何了解到各個校區的信息，能夠及時的處理到他們的一些反饋，但這是最早的一個局部的數字化。

到了第二步的就是以用戶需求為本質的整條業務鏈的數字化。大家想一下，我們很多老師呢，都會把大量的時間投入到我們的課研當中去。而我們很多的學校呢是以連鎖形式在進行，比如同樣是數學這一個學科。不同的學校里面的老師，他研發的結果不一樣，有更好的老師，傳統的方式的話可能會把這個老師叫出來說，那我們定期半年的時間給大家培訓一下這位數學老師，為什么內容做這么好。但這個模式其實很費人效的，如果我們的人是在全國各地，或者一個省的各個城市，每次都要舟車勞頓。到一個地方集中聽這個老師的培訓，而且這個內容很多，不能被保存下來。那這樣的高質量課件，很多時候不能夠及時的傳遞給我們的學生到我們的用戶當中去。那如果我們就要一套系統把我們的教務教研的內容可以同頻傳到網上去，其他老師可以同步點評我們，以閱讀或者記讀的時間去把這些經典的內容做總結，做融合，能夠同時的把這個課件傳輸給全校的所有老師，甚至是說我們作為一些更有企業價值責任的一些大型企業，能把這個內容共享出來，普惠到那些偏遠山區，讓真正的教育做到普惠化，讓最優質的北上廣優質教育內容可以到鄉村里面去，到每一個希望小學里面，去那里的孩子也有機會也有能力去學習到最好的課程。

那最后一步的話，我們將所有的內容完成之后，就會變成我們的一個數字化重塑。我們從市場招生開始，到我們的內部學員管理。內部的員工，員工的協同協作，到后面的教學教務，續費等等，這個鏈條全部由我們的數字化，可分析，可追蹤來重新打造，完成了我們的數字化升級。

那我們有四個抓手比較好能夠完善我們的數字化升級，我們叫人，才，物，事

我看到很多的老師在拍照啊，大家可以記下來。就是你在想如何完成數字化生意的時候，你總要知道從哪里開始。這個流程也基本上是我們去關注到數字化基地能夠網上不斷完善的一個流程人這個部分。他其實還有很多的點，客戶供應商，生態合作伙伴都是我們要關注的這個流程中有效的機體，他們的協作更高效，能夠幫助我們更好的完成組織的升級。同時在財務這一塊很多我們的校長，他并不是有財務背景的，很多時候是我們財務最后拿一個當年的一個數據分析，有的時候甚至是一個excel跟你說，校長，你看，今年我的成果是這樣的啊?我們的成本多少?我們的營收多少。大概率我們的校長可能了解的程度就是這樣了，那我們如何通過一個財務報表去分析我們目前的財務狀況是否健康呢?他有跟同行去對比過哪些財務數據，所計算出來的內容是更合理的呢?那這個是沒有一個行業的人去做引領，沒有人輸出一個健康財務模型的時候，是很難做對比，大家只能跟自己的去年相比?？赡苁峭^跨校區之間的相比。而不了解這個行業里面最先進的模型怎么樣，不知道怎么樣去算自己在哪個部分做更多的投入，會有更好的產出?那么在財務模型里面，我們就會提供一套解決方案給到大家，大家去了解到我應該在哪個環節更多的投出我的人效，才會更好的達到我的想要的目標。

最后是物這一塊，大家可以想一下我們一些智慧教室的場景。孩子們可以更好的去在線和線下的內容上面去收獲自己的一些一些新的課程上的一些方向和發展，也是我們的一些智慧的會議室，大家可以在線的話跟遠程的合作伙伴們一起開會，甚至和國外的一些專家們共同研發課程。

最后在市面上就是把所有的流程穿到了一起，那我們就完成了人，才，物，事四個方向，轉型的最本質的內容其實是幫助大家改善我們的商業模式。因為有了數字化的背景內容可分析，可觸達到我們的一些原有的業務場景中產生的數據。那知道怎么樣去做下一步的決策就可能影響我們的商業模式的一個重塑使得我們數字化轉型的發生變成可能。

那下面的話呢，我會介紹一下關于一些教培機構的數字化發展。這個是我們總結出來的一些教培機構的階段性的一些狀況。

在1.0時代呢，我們把它叫做名師化階段。那個時候是以新東方這樣的機構為代表線下大班的形式，當時的主要目標是。擴大招生規模來提高營收。

2.0時代呢?就是學而思的年代，那個時候是以線下小班的模式為主體。它是以教學成果為考核指標，以提升自己營收目標的這樣一個模式。

在下一步的時候呢，我們進行到了線上化的這樣一個過程當中。我們這個時候是以猿輔導等一系列受資本化追捧的這些在線公司為主導的。他們是追求自己的利潤的高額化，快速做大規模。

我相信很多的校長走在這樣的一個路上，在3.0-4.0的這個過程當中，會用到很多的工具提升組織的內部效率，同時提升跟外部客戶溝通的協作效率，讓更好的體驗從3.0的時代逐漸向4.0的時代去邁進。

我們相信，歸根結底。做一家教培企業，這兩個東西是永遠不能缺的，一個是產品能力，一個是組織能力。我們相信，每一家企業里面都有它獨特的教師的產品能力使他能在區域或者是全國有很高的這個認可度和他自己獨特屬性。

同時，我們大部分的教培企業可能在組織方向上面還需要提升的部分蠻多的。剛才伯索徐老師也提到我們大概一個學校里面的教室效能大概是20萬-30萬這樣的產出。在同行業比較起來，無論是制造行業、醫療行業、金融行業、各行各業的，單人均產出都要比教育行業高，但我們作為這樣一個民生基地的行業，我們怎么樣通過自己的組織下能提升，能夠使我們個人行業里面的人效再一步的升級呢?突破我們30萬人效的這樣一個瓶頸，是需要在這兩部分共同努力的。

最后分享一個馬校長說的話，第一呢，就是很多人輸就輸在，在最開始的時候是看不見。第二是看不起，第三是看不懂。第四是來不及。我們希望呢，在數字化轉型的這個過程當中，我們每一個人作為一個先行者，我們在場的每一位教培的校長和老師，能有帶領我們整個組織前行的先行的動力，使得我們組織更快速的完成數字化轉型，使得別人看不懂我們到追不上我們，我們成為領頭羊。最后，在整個教育教培行業里面，使得用戶有更好的體驗，他們更好的發展，那謝謝大家。