▲ 本期人物：錦江國際集團副總裁、錦江酒店中國區(qū)公司董事長/首席執(zhí)行官張曉強

5月13日，錦江酒店在上海靜安昆侖大酒店宣布成立錦江酒店中國區(qū)公司——現(xiàn)場79名高管，與上海、深圳三個總部分會場電話連線的近80名管理團隊成員，一起見證了這一歷史時刻。這也是錦江在近年來連續(xù)收購盧浮集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團之后的首次前端品牌組織架構(gòu)調(diào)整。

或因為是疫情期間，錦江方面對此并沒有正式對外官宣。然而，消息不脛而走，被媒體報道之后，引發(fā)了行業(yè)沸騰式的討論。情懷，如“江湖再無鉑濤集團、再無維也納集團”;樂觀，如“現(xiàn)在正在提倡國進(jìn)民退，其實這也是為了把資源充分利用的一個良好的過程，非常看好整合后的錦江”等等。聲音太多，反應(yīng)多樣。

“在過去4年的時間里，我們做了大量的鋪墊和準(zhǔn)備，現(xiàn)在整合是到了水到渠成的時候。”錦江國際集團副總裁、錦江酒店中國區(qū)公司董事長/首席執(zhí)行官張曉強，在接受邁點獨家專訪時強調(diào)，2020年只是個天時地利人和的時間點。

錦江酒店中國區(qū)成立——整合非一日之功、一蹴而就

5月31日，一個不太晴朗的天氣里，我第一次走進(jìn)了上海靜安昆侖大酒店。對比于幾米外馬路上的川流不息，受疫情影響，酒店門口倒是有幾分安靜。盡管戴著口罩，我依然可以從禮賓眼里看到微笑。

這家一直是新聞熱點的酒店，開業(yè)于1988年，是當(dāng)時上海第一家由外資品牌管理的五星級酒店，也標(biāo)志著希爾頓進(jìn)入中國市場。當(dāng)年靜安希爾頓1房晚的費用相當(dāng)于1個普通人20個月的收入;豪華的大樓、國際化的管理，也使得它成為了不少年輕人夢寐以求的工作地點。作為上海高端酒店的一面旗幟，30年后因合同到期，于2018年翻牌為錦江旗下“昆侖”品牌，錦江酒店自己管理自主經(jīng)營。

據(jù)說當(dāng)年翻牌之時酒店總經(jīng)理已經(jīng)拿到了希爾頓的offer，但是他選擇和核心團隊一樣留了下來，他們一起經(jīng)歷了因短暫的希爾頓官網(wǎng)直銷被切斷而導(dǎo)致的客源供應(yīng)問題、因那些從希爾頓官網(wǎng)來的忠誠客戶人在更名后抱著試試看的態(tài)度入住后留言“味道未變，還是星級酒店的服務(wù)”而感動。兩年經(jīng)營下來，上海靜安昆侖大酒店的經(jīng)營情況始終保持著高水準(zhǔn)，一些原先核心團隊里的主管已經(jīng)在錦江、和平飯店等其他酒店做到了行政副經(jīng)理等高管職位。

在某種意義上，如今的靜安昆侖見證了錦江酒店的重要時刻——從業(yè)主方到管理方的轉(zhuǎn)型。錦江酒店中國區(qū)公司在這里官宣，無疑又為它增添一個傳奇故事。一杯咖啡入口，我們的專訪也從一個故事開始。

“去年5月20日晚上，我搭6點45分的飛機飛往深圳，由于暴雨到深圳已經(jīng)快凌晨了，但我和黃德滿還是在520正式交接，那時起我已經(jīng)是維也納的首席執(zhí)行官，到今年正好1年。去年8月中旬，我跟鄭南雁在上海交接，同時在鉑濤擔(dān)任首席執(zhí)行官。”張曉強表示，去年年初錦江酒店已經(jīng)設(shè)立中國區(qū)上海總部(當(dāng)時叫維也納上海總部)，整合方案已在2019年8月出臺9月定稿，自己去年2/3時間在深圳、穿梭于鉑濤和維也納之間。

事實上，收并購只是個工具或行為，當(dāng)并購行為完成的一瞬間，整合就已經(jīng)開始了。按照“基因不變，后臺整合，優(yōu)勢互補、共同發(fā)展”的十六字方針，錦江在2016年聯(lián)合各方資本共同出資10億元投資設(shè)立WeHotel——目前已經(jīng)覆蓋錦江酒店40多個品牌，會員1.59億(同樣的會員系統(tǒng)整合，萬豪喜達(dá)屋的整合是在收購后兩年完成的);2019年11月26日成立錦江全球采購平臺采購公司。只不過與90%并購案例不同，錦江整合的第一步，并不是通過換人換血去統(tǒng)一思想，而是優(yōu)先整合系統(tǒng)平臺、保持原公司/品牌/團隊的基因不變。

“整合，可以迅速讓大家變成一體化實現(xiàn)一致性。錦江沒有這么做，錦江是長期主義者。我們想要成為一流的酒店集團、讓民族品牌成為世界品牌，這是我們的情懷。要實現(xiàn)這樣的情懷，很重要的就是要有胸懷——包容性、多元化。錦江這3年讓兩家公司完全獨立運營發(fā)展，用競合的方式讓大家跑馬圈地分區(qū)賽馬。他們在競合中看到了彼此的長短板、也理解了錦江的企業(yè)文化、了解錦江的歷史、了解錦江的愿景，慢慢開始融合。”張曉強在擔(dān)任兩家公司CEO之時對兩支團隊講了同樣的話——錦江會用維也納/鉑濤的機制，用好維也納/鉑濤的機制;我會用維也納/鉑濤的人，用好維也納/鉑濤的人才，更要引進(jìn)人才，把維也納/鉑濤往前推進(jìn)和發(fā)展。

必須承認(rèn)的是，維也納和鉑濤是兩家個性鮮明且風(fēng)格迥異的酒店集團，比如維也納聞名遐邇的狼性文化、鉑濤“品牌先行”的創(chuàng)新理念，它們本身就是中國酒店業(yè)兼具規(guī)模和實力且能獨當(dāng)一面的頭部企業(yè)，國企錦江想要在并購動作之后整合兩家企業(yè)，挑戰(zhàn)無疑是巨大的。

“結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展去并購整合，是企業(yè)做大做強的路徑。在這個過程中，由于時間節(jié)點不對、方法不對、甚至文化沖突都可能會導(dǎo)致收購失敗。整合是要權(quán)衡利弊的。如果當(dāng)年錦江立馬就整合了鉑濤、維也納，過去三四年，兩家公司不會有現(xiàn)在這樣的規(guī)模和業(yè)績。但從競合到融合，是一定要經(jīng)過整合的。”張曉強指出，即便沒有這次疫情，錦江系也到了整合的階段，2020年只是碰巧給了錦江系整合的天時地利人和的時間點。

疫情爆發(fā)以后，很多單體酒店甚至小型管理公司在疫情中難以為繼，這就變成大型連鎖集團的商機，商機當(dāng)前，棋逢對手者，誰把握先機把握戰(zhàn)機，誰能為未來的發(fā)展積蓄力量，這就是整合的天時;上海和深圳作為現(xiàn)在和未來中國最具國際化、最具市場化的城市，無論在創(chuàng)新力、包容多元化、吸引人才能力等多方面都是兵家必爭之地，三家公司已經(jīng)搶先占據(jù)“地利”優(yōu)勢，設(shè)立“雙總部”是水到渠成的事情;洶涌而來的疫情會讓人性格變得單純?nèi)菀鬃屓诵纬珊狭Γ?月份親赴武漢29天，張曉強看到了一線救援醫(yī)療隊70%到80%都是8090后年輕護士、很多還是獨生子女，疫情激發(fā)了他們的信念、理想、情懷，而且讓他們一下子團結(jié)起來抗疫，疫情也讓錦江人更加團結(jié)，這是“人和”的力量。

▲ 錦江酒店中國區(qū)公司深圳總部辦公室

中國區(qū)公司的成立，是錦江國際集團積極應(yīng)對百年未遇疫情和全球大勢變化、化危為機推進(jìn)“深耕國內(nèi)、全球布局、跨國經(jīng)營”戰(zhàn)略的重要舉措。目前，錦江正因時因勢、統(tǒng)籌推動全球“五大區(qū)域”建設(shè)，即：中國區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)、美洲區(qū)、中東非洲區(qū)，努力打造世界一流酒店集團。張曉強表示，這次的調(diào)整，只是一個章節(jié)，不是一支交響樂的終結(jié)。“未來幾個月，包括高端酒店品牌整合、配套人才激勵方案、錦江酒店中國區(qū)未來經(jīng)營指標(biāo)等等調(diào)整計劃都將一一揭曉，我們會掀開錦江全球化變革的第二頁。”

賽馬機制——基因不變，物競天擇，長板更長

錦江此次組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，是立足于錦江國際“深耕國內(nèi)、全球布局、跨國經(jīng)營”的戰(zhàn)略，結(jié)合精簡、精干、高效業(yè)務(wù)發(fā)展的需求而決定。仔細(xì)研究后不難發(fā)現(xiàn)，無論是后臺設(shè)立九大中心還是三大執(zhí)行副總裁分管品牌運營，它徹底打亂了原來相對獨立的各個板塊運營的模式，達(dá)成了形式上的高度統(tǒng)一。但這種“高度統(tǒng)一”的冰山之下則是三家公司的文化基因。

大量研究表明，許多并購都未實現(xiàn)預(yù)期價值。這些并購結(jié)果之所以不盡如人意，除了由于財務(wù)估價、法律或商業(yè)盡職調(diào)查等“硬因素”管理不善之外，實際上，文化整合才是順利并購的最大挑戰(zhàn)，沒有超強的整合思維能力，50%是要失敗的。錦江酒店要運轉(zhuǎn)好這個大盤子，挑戰(zhàn)尤其大;管理者必須想清楚公司治理的理念和思路。

“錦江是一家有夢想和情懷的公司，我們有自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，在過往的80多年發(fā)展歷程中我們從來也沒有動搖過、而且越來越清晰。要推動戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)，必須靠人才和機制去推動。接受差異化和多元化是錦江在成長和市場化道路上必須做好的必須課。”張曉強認(rèn)為，企業(yè)有包容性、多元化、鼓勵創(chuàng)新，把企業(yè)的平臺變成人才的舞臺。

在這次架構(gòu)調(diào)整的人事任命中，錦江在前端品牌運營中留用各大品牌的總裁——29個品牌總裁中80%是80后年輕力量有活力;破格提拔一批市場管理人員，其中不乏跟隨跟著鉑濤維也納成長起來的高管以及剛剛?cè)肼毑痪玫膬?yōu)秀人才。他們被張曉強稱為是眼里有光心里有火的“三高”團隊。“人年輕的時候可能會選擇跟誰做，但到了一定程度，就要看選擇到哪個平臺去做。我們必須要思考讓團隊在錦江平臺上蹦起來，比如設(shè)定3年的考核目標(biāo)同時設(shè)定了3年的激勵計劃。”

而對于外界/同行來看，在收購整合的過程中，收購企業(yè)出于自身的戰(zhàn)略考慮或者自身企業(yè)特質(zhì)，很少會對被收購企業(yè)的品牌給予完全的保留，甚至?xí)驅(qū)Ρ皇召徠放频睦斫獠坏轿灰灾劣诟緹o法復(fù)制出原品牌的特質(zhì)和味道。比如，萬豪收購喜達(dá)屋后，W粉絲就質(zhì)疑過萬豪能否能做出一家W酒店;在得知麗晶被洲際收購后，網(wǎng)友紛紛表示“嗅到了連鎖化的味道”。同樣的問題，業(yè)內(nèi)普遍的擔(dān)憂來自于國企錦江能否真的讓這兩家非常有活力的民營企業(yè)動起來、而不是在僵化的體制下趨于同質(zhì)化甚至喪失原本的活力。

“運營、文化、價值觀的趨同非常重要。基因是讓不同的文化趨同的關(guān)鍵。”張曉強表示，基因的好壞是相對的，基因會不斷自我完善修復(fù)和重新排列去適應(yīng)環(huán)境，基因不變指的是那些好的基因不變，好的公司就是要思考如何讓好的基因變得更好。

換句話說，3家公司放在一起，哪些公司系統(tǒng)好的，錦江就用那些公司的系統(tǒng);哪些公司在某一個體系當(dāng)中的模式做得好的，錦江就用那些公司的模式。打個比方，維也納在籌建開店這方面的營建能力是非常強，3家公司的籌建管控就交給維也納來做。“過去為了各自的簽約考核目標(biāo)，競爭可能會產(chǎn)生副作用力和反作用力。當(dāng)我們把把這3個項目發(fā)展事業(yè)部的筋脈打通包括統(tǒng)一籌建籌備系統(tǒng)就能真正變成協(xié)同，減輕副作用力和反作用力，從而實現(xiàn)整合后一定會1+1+1>3的效果。”

與此同時，對于一些團隊的弱項來說，則可以在整合之后被賦能提效。以品牌創(chuàng)新為例，當(dāng)品牌從0到1時，需要的可能就是一個理念，而一旦它變成連鎖品牌，速度和規(guī)模的“快”就有可能導(dǎo)致資源支持和管理力度跟不上，品牌的風(fēng)險就變得可不控，甚至 “快”就有能就變成了品牌的致命弱點。這個時候，靠人不行、要靠人+技術(shù)。在這一點上，張曉強一點兒都不回避7天的問題，這就是為什么幾個原本屬于鉑濤簡約的品牌會被放在上海總部。“我們鼓勵自由的創(chuàng)想、自由的溝通、自由的辯論，但當(dāng)門店發(fā)展到千家萬店的時候，責(zé)任是放在第一位的。如果再談自由，那就只能自由地死去。把它必須要納入到一個非常嚴(yán)厲的體系當(dāng)中，讓它融入其中，經(jīng)過狂風(fēng)暴雨的洗禮，它才能夠成長。我們必須要經(jīng)過洗禮。”

“我相信每個團隊都會希望被認(rèn)可被尊重，它還是要靠業(yè)績證明。你追我趕，才能激發(fā)每個團隊的活力、榮辱感、使命感。”張曉強把整合后的團隊編成甲乙丙不同等級的戰(zhàn)隊進(jìn)行PK，不行就降級淘汰;他也不介意把不同等級的戰(zhàn)隊放在一起PK，沒準(zhǔn)兒能夠“把丙級戰(zhàn)隊訓(xùn)練出乙級戰(zhàn)隊的水平”。

在張曉強分享錦江酒店的前端實施賽馬機制時，我的腦子里浮現(xiàn)的是“田忌賽馬”的故事。田忌賽馬，三局兩勝、贏了一場比賽。錦江的賽馬機制不僅僅是有淘汰，不排除用淘汰去冗員和提高效率;也有可能把丙級隊賽出來乙級隊甚至甲級隊的水平，也會給甲級隊帶來壓力，錦江想要的可能是一支支能長期作戰(zhàn)的甲級戰(zhàn)隊。

“競合有利有弊。我不排除在未來3到5年，29個品牌中會有人在競爭中被物競天擇，但這就是自然法則、經(jīng)濟規(guī)律。”張曉強表示，通過整合，錦江酒店也看到了自身在某些方面和其他酒店集團之間的差距甚至自身當(dāng)弱項， “如果不整合，可能未來我們所面臨困難和壓力會更大。通過一次整合，我們可能會補短板，但與此同時更應(yīng)該強調(diào)如何樹立我們真正的長板、找到我們真正的長板。”

國企錦江——在市場化競爭中做大做強

企業(yè)，作為一個實際的存在體，必定有生有死，但不會因為環(huán)境一變就死掉。保持持續(xù)、保持領(lǐng)先是企業(yè)的永恒挑戰(zhàn)。基業(yè)長青的企業(yè)總是向生而生、充滿求生欲。

“很多人始終感覺國企就是官僚的、僵化的、刻板的、沒有活力的。我認(rèn)為這是不夠客觀的，否則為什么要談國企改革?因為不斷的改革，錦江早已進(jìn)入市場化競爭，反過來又自然而然被市場倒逼著改革，就像我們?nèi)ナ召弰e的品牌，當(dāng)我們在資本市場融資的時候、拿到錢的時候，很多投資者也是在倒逼著錦江進(jìn)入這方面的市場或變更。包括近幾年錦江體制機制的變革。”作為在錦江體系中工作了20多年的老兵，張曉強是今日之錦江酒店的參與者、執(zhí)行者、見證者，對于外界關(guān)于國企的刻板印象，他有些不太認(rèn)同，在他看來錦江比同行的競爭優(yōu)勢恰恰是“錦江總能在發(fā)展過程中牢抓每一次酒店行業(yè)重要的變革和機遇，以創(chuàng)新推動發(fā)展”。

2003年，借勢上海五大集團重組改制，錦江集團成立并整合了原錦江、新亞、華亭等5大公司的品牌和資產(chǎn)優(yōu)勢，加快全國布點速度，投資和管理的酒店從 105家發(fā)展到 141家，在國際酒店業(yè)的排名由完成重組時的 57位上升到目前的 35位;在改制后一年，錦江利潤同比翻了一番，達(dá)到歷史最高水平。更重要的是，這次重組改制制定了“資本經(jīng)營、卓越運營”兩輪驅(qū)動模式，強化了錦江在基本市場的融資能力，才有了后續(xù)一系列的收并購活動。資本運作能力，進(jìn)一步加速了錦江努力打造世界一流酒店集團、將“錦江”民族品牌建成世界知名品牌的酒店之路。

回顧歐美酒店發(fā)展的歷史，幾乎每一次巨變都和收購有關(guān)。萬豪這個全球第一的形成，離不開對麗思卡爾頓、喜達(dá)屋等酒店集團等收購。收購也成為錦江股份近年來快速發(fā)展的主要驅(qū)動力。收購對于企業(yè)來說，是一種戰(zhàn)略布局。但是或許因為是錦江國企的身份，總有人覺得它是只會買買買的土豪。

通過收購，錦江酒店2018年躍居全球第二。截至2019年年底，錦江酒店已經(jīng)開業(yè)的酒店合計達(dá)到8514家，已經(jīng)開業(yè)的酒店客房總數(shù)達(dá)到845177間;萬豪國際則擁有7300多處酒店物業(yè)和分時度假村，共有約138萬間客房。疫情波及下的全球旅游業(yè)，將會如何洗牌?誰也不能預(yù)知錦江酒店會在哪個瞬間就超過了萬豪。

“大家在在談錦江收購的時候，很少去關(guān)注我們的收購對象——對方，哪些是我們所沒有的，哪些是我們所短缺的。”張曉強指出，錦江收購鉑濤是因為其鼓勵創(chuàng)新的意識、能力、基因和土壤，收購維也納是因為其扎實的運營體系和價值觀，這些都是錦江在市場化過程中所缺少的。在我看來，收購，不是簡單的有錢人數(shù)字游戲——交易金額、規(guī)模體量、行業(yè)排名，需要偉大玩家的對決——價值投資，錦江的全球收購更像是一次次戰(zhàn)略上的取長補短與優(yōu)化重組。

“每一次的調(diào)整甚至每一次的下蹲，是為了下一次的躍起、跨越和超越。包括收購鉑濤、維也納、盧浮，錦江也是做了大量的準(zhǔn)備，也是經(jīng)過反復(fù)的分析研究。至于市場當(dāng)中的聲音——錦江行業(yè)是為了排名、為了規(guī)模，不排除資本讓錦江變大了，它的整個發(fā)展速度已經(jīng)這么快，我們保留它的機制，讓它這幾年持續(xù)快速的發(fā)展”。在張曉強看來，如果錦江想要實現(xiàn)市場化，就是必須要有更市場化的機制來觸動自身更加市場化發(fā)展。

錦江酒店今年仍將繼續(xù)推進(jìn)“一中心三平臺”戰(zhàn)略,順應(yīng)科技革命和產(chǎn)業(yè)變革,創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)新品牌創(chuàng)新、研發(fā)、深化、落地及運營;WeHotel會員平臺致力整合旗下各品牌會員體系,公司望憑借自有會員總數(shù)約2億形成較強流量優(yōu)勢;全球財務(wù)共享平臺和全球采購共享平臺將深度順應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，帶來成本端節(jié)省和運營端效率的巨大提升，未來“一中心三平臺”所代表的酒店產(chǎn)業(yè)鏈整合和酒店智能化管理能力將長期為公司帶來競爭優(yōu)勢。

新冠疫情黑天鵝來得匆匆來勢洶洶，打亂了很多人的節(jié)奏和計劃甚至帶來毀滅性打擊，但也總會讓有洞察力的發(fā)現(xiàn)商機和戰(zhàn)機，觸底反彈、絕地逢生。在錦江酒店宣布中國區(qū)成立之后不久，華住也宣傳組織架構(gòu)調(diào)整——設(shè)立華住集團和華住中國兩個管理架構(gòu)。

“大家都在布局中國區(qū)，我一點兒都不詫異。”張曉強認(rèn)為，中國市場足夠大、中國市場未來增長趨勢也是樂觀，水大魚大。他相信，今后水會更大，中國市場的一些魚可能還會更大——經(jīng)此一疫，行業(yè)會洗牌和淘汰，而對于大企業(yè)來說則是把握機會、自我調(diào)整、實現(xiàn)跨越和超越的機會，“我們在同行當(dāng)中，甚至可能有一個后發(fā)優(yōu)勢，捕捉這個機會。通過這次整合，我相信未來的成長會更加健康，而且一定會保持相對高速、可持續(xù)的增長。”

國企要參與市場化競爭，優(yōu)勢十分突出：資本運作能力，錦江酒店已經(jīng)證明了;資源優(yōu)勢更是天賦異稟——重大活動的服務(wù)包括國賓的接待，成為國家服務(wù)能力的一張名片;國企的擔(dān)當(dāng)與責(zé)任，保護利益共同體、利他利己——疫情早期推出“五項金融措施”、35億資金支持存在流動性困難的酒店渡過難關(guān)，在疫情最嚴(yán)重的時候為全國900家被征用酒店的留守員工發(fā)放3倍薪資、到現(xiàn)在無裁員，最早給員工大量采購口罩包括海外酒店的員工;還擁有可以與萬豪、洲際等世界酒店集團媲美的歷史沉淀——“錦江”品牌始于上個世紀(jì)二三十年代。

未來國企錦江要充分參與市場化競爭，它所要面對將是兩股強勁的力量——本土后起之秀的追趕超，尤其是民營企業(yè)的異軍突起;以及早已實現(xiàn)規(guī)模化和品牌化優(yōu)勢的國際巨頭，錦江需要思考如何縮小與其差距甚至超越對方。“在市場化和國際化的過程中，我們還有很多要成長和學(xué)習(xí);同時我們也會在其中慢慢找回自信。我們希望，將來中國人走出去的時候，錦江可以作為國人熟悉的企業(yè)和品牌來為他們提供服務(wù)，更多人對錦江品牌產(chǎn)生認(rèn)同感。”

正如張曉強所說，“狂風(fēng)可以掀翻一棵大樹，但是絕對不可能讓整座森林毀掉。但是狂風(fēng)暴雨之后，又是生機盎然的景象。酒店如此，旅游業(yè)亦如此。今年要打硬仗、過苦日子。”疫情過后，艱難復(fù)蘇。酒店業(yè)的2020注定是要在自由競爭與物競天擇中前進(jìn)。鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由。

“對話張曉強”

丹丹：架構(gòu)調(diào)整的消息出來后，朋友圈變得很感性“世間再無鉑濤，世間再無維也納，未來只有曾經(jīng)的輝煌和現(xiàn)在的錦江酒店”。在我個人看來，如果我們把時間拉長，那么一代人有一代人的責(zé)任，一家企業(yè)可能在發(fā)展史也有其使命。短期來看，我們怎么去看待這些情緒的反映?你會是一個感性的人?

張曉強 // 我認(rèn)為，我是一個感性大于理性的人，隨著年齡增長可能感性越來越多。

鉑濤和維也納，是個符號是個標(biāo)志。把這個符號歸納為基因也好、文化也好，它代表著某種大家的認(rèn)同點。從鉑濤和維也納來說，他們更應(yīng)該留下的是品牌，更應(yīng)該留下他們在過往當(dāng)中一些好的文化、一些好的基因，將被復(fù)制到一個新的生命體當(dāng)中煥發(fā)生機;而且這個生命體，是比原先的載體更大、成長性更快。可能從某種意義上來說，它們是相對的結(jié)束了，但是可能是一種新的開始。講得冠冕堂皇一點就是，不念過去、不懼現(xiàn)在、不負(fù)未來。

丹丹：人會因為身份的變更會有很多情緒，有的人會覺得從民企員工變成國企員工挺驕傲，有些人也會為服務(wù)多年的品牌名字沒有了而惋惜。

張曉強 // 他們有權(quán)力來講這個話，但不夠全面。品牌能夠在市場中生存下來，那它可能得到的資源會更多。但也不是所有的品牌都能活下來，品牌發(fā)展本身就是自我修復(fù)、自我調(diào)整的過程，就像自然界一樣，強的東西可能是生命力最強、慢慢壯大。過去4年中發(fā)展好的品牌都留下來了，未來也不排除個別品牌被物競天擇，這是自然規(guī)律。

丹丹：從去年年底的財報數(shù)據(jù)來看，錦江與萬豪的規(guī)模拉近了。但是似乎，每次把我們本土品牌跟國際品牌在一起拉練的時候，總是會有些質(zhì)疑、隱約中透著不自信。差距是怎么產(chǎn)生?怎么看怎么縮小它?

張曉強 // 萬豪、洲際、雅高、希爾頓等等國際集團，他們的會員體系包括營銷系統(tǒng)，確實有他們的優(yōu)勢和獨到之處。但是這些優(yōu)勢和技術(shù)的積累，不是一蹴而就的。包括對一個品牌的認(rèn)知認(rèn)可也是需要積累的。

有些差距我們真的是要習(xí)慣，我們需要時間的打磨，去學(xué)習(xí)和成長。錦江也是在不斷的學(xué)習(xí)和成長。在市場化和國際化的過程中，我們最早收購了州際，從那時起，我們不光是學(xué)習(xí)整套的資本并購，更在學(xué)習(xí)國際品牌/集團的營銷系統(tǒng)和品牌建設(shè)方面的優(yōu)勢。

改革開放40年以來，很多的國際品牌進(jìn)入到中國，很多的業(yè)主也相信這些國際品牌能夠帶來更好的生意和客源。但不是所有的海外品牌在中國的發(fā)展都非常順利，他們所面對的競爭也在加劇，原先的優(yōu)勢也慢慢的沒有那么明顯。在過去幾年當(dāng)中，也不少在國際品牌在國內(nèi)掛牌的高端酒店被翻牌。這種自信還是要靠你的能力去積累去證明。反過來，像開元、金陵、錦江這樣的本土企業(yè)經(jīng)過很多年的準(zhǔn)備、打磨、積累，也在不斷地成長，每一次都是在攀登一個高峰。正因為每一次攀登，可能才會越攀越高。

所以，我始終都覺得，這種自信也好，甚至有些自卑也好，不要太絕對。不要盲目自大，也不要妄自菲薄。在發(fā)展的過程中，哪怕我們現(xiàn)在現(xiàn)在不如國際集團，不代表它以后沒有超越的機會。

丹丹：整個簡約被放在上海總部，但錦江之星就放在深圳總部。它并不是我們理解的品類劃分架構(gòu)?

張曉強 // 上海總部的運營管控能力、服務(wù)保障支持能力、維修、補助、服務(wù)輸出方面的能力，實事求是講，要比在鉑濤體系系統(tǒng)當(dāng)中來得要高，這對7天是有幫助的。錦江之星更需要去走市場化。

這次的調(diào)整，只是一個章節(jié)，不是一支交響樂的終結(jié)。每一段時間，每個公司都應(yīng)該做出一些調(diào)整。我們只是選擇一個更合適的時機，選擇把一些事情給做好。我們認(rèn)為這個方法是一個正確的方法，這是我們認(rèn)為的，但是還需要經(jīng)過市場的檢驗。

丹丹：走得快，但能否走得遠(yuǎn)?

張曉強 // 很重要的是，我們在這么大體量下面如何確保一個運營體系的“長板如何更長”、“我們要如何的聚焦我們的本質(zhì)”什么是本質(zhì)，我覺得還是要把服務(wù)做好。服務(wù)能力是個核心競爭力。服務(wù)能力是指后臺服務(wù)平臺一定是為前端的投資人、客人服務(wù)的。你能否真正的建立起這種可持續(xù)、不斷優(yōu)化的服務(wù)能力，而且這種服務(wù)能力要超越你的競爭對手的服務(wù)能力?錦江現(xiàn)在的做法就是，總部——服務(wù)輸出，品牌——業(yè)績輸出，區(qū)域——區(qū)域支持。

過去幾年市場比較熱，大家熱衷于各種理念故事，但是往往都是曇花一現(xiàn)，讓你常青的唯有是服務(wù)——如何來理解服務(wù)、定義服務(wù)，讓客人感受到服務(wù)、讓業(yè)主感受到你的服務(wù)。

你也會看到很多酒管公司熱衷于投技術(shù)投流量，我覺得運營驅(qū)動很重要。很多人認(rèn)為運營驅(qū)動很傳統(tǒng)的，在我看來，能跟上時代這個行業(yè)就不是傳統(tǒng)的。

丹丹：精干、精簡、高效是這次整合的原則，對于人員會進(jìn)行調(diào)整嗎?

張曉強 // 有時候，快到一定程度，資源的投入會越來越大。為了效率也好、成本更優(yōu)也有，會做些人員優(yōu)化。但是我們還在發(fā)展當(dāng)中，我們還要開1000多家店，我們完全有能力給他們提供另外發(fā)展的職位，我們會提供給真心想做事情的人。

丹丹：有些資源投入是必要的。

張曉強 // 你可以看到我們的營收指標(biāo)在上升，但費用指標(biāo)也同樣在上升。站在公司的利益考慮，我會考慮投入產(chǎn)出比。未來三到五年，我的目標(biāo)是業(yè)績要翻一番。

丹丹：錦江這么大的盤子擺在眼前，壓力大嗎?目前會有哪些焦慮和問題?

張曉強 // 我是從酒店基層做起來，個性可能跟維也納默契點，當(dāng)我同時心里很欣賞鉑濤的文化基因。在過去一年當(dāng)中，我還是能夠駕輕就熟、游刃有余地不斷的切換，過程中不會有很大的困惑。但如果你問我壓力有沒有，有的。

我最關(guān)心的就是，如何用好這些人、留好這些人、激勵好這些人，而且還能夠不斷的有好的人才進(jìn)來。實事求是講，我就是在想人的問題，因為事情是他們在做。因為當(dāng)錦江大到這個程度的時候，我已經(jīng)沒有辦法做很具體的事情，我只是讓找到這些人、激發(fā)這些人、用好這些做事的人。

丹丹：采訪復(fù)盤下來，錦江給我的感覺就像窗外的樹，集團是根，后臺系統(tǒng)是干，前端品牌就是枝葉——根深樹大、枝繁葉茂，才能基業(yè)長青。我個人對錦江的整合挺看好，還挺抱有希望的。

張曉強 // 整合報道之后，我看到了一些人的留言，但我覺得錦江就是要多元化，要能夠聽不同的聲音，聽不同媒體的聲音，甚至聽不同的個體的聲音。這個時代就是這樣的。只是我們在做這個事情的時候，要有足夠的定力，該怎么去做的時候就怎么去做，不要去搖擺。再說也是回不了頭。

丹丹：接下來幾年，就看看效果吧。

張曉強 // 有任何問題你可以告訴我。我始終覺得，如果看不到問題，才是最大的問題。看到問題，不要去回避這些問題，要去直面這些問題。我覺得這才是讓錦江在不斷的面對問題、解決問題的過程當(dāng)中，能夠往前走的很重要的一步。

記者手札 //

這次采訪的時長打破了我的采訪記錄，其中很多案例與細(xì)節(jié)都是錦江這次整合一件一件想出來、干出來。事實上，這些年錦江經(jīng)歷了多次大大小小的重組整合，我直觀的感覺是，錦江的國企混改，重在“改”而不在“混”，目標(biāo)明確，大有甩開膀子跳舞之勁頭，手起刀落，干凈利索。

采訪結(jié)束，趕上了上海的大雨。稀里嘩啦的，就像這個疫情后的世界，悲情與小歡喜交加。

5月最后1天，朋友圈刷兩條“告別”故事——“第一家誠品書店關(guān)門，5萬人在大雨中送別”;上海四季酒店宣布關(guān)門修整，不少市民前來排隊告別。濃濃的氛圍，像極了“世間再無鉑濤;世間再無維也納”。但是，在那悲喜交替的過程里，總有新生的秘密。就好比，上海四季會在兩年后迎來傳奇重生，錦江整合后在做大做強的路上又跨了一大步。

大國崛起，文旅強國!我們需要一張一張走向世界的名片/品牌。歷經(jīng)近百年歷史的“錦江”品牌值得被期待。不念過去、不懼現(xiàn)在、不負(fù)未來。錦江需要更多的行動將一個嶄新的開始轉(zhuǎn)向一個嶄新的結(jié)局，我們也需要給這個民族品牌更多的時間、信心和期待。