- 國企改革三年行動 在深化改革中促進企業高質量發展
- 2022年06月01日 來源：人民日報
提要：有效的激勵來自科學的機制。三年行動中，烽火電子打破“大鍋飯”，將科研人員工資分為基礎工資、績效和項目完成后的盈利提成3項，其中后兩項都和個人從事的科研項目掛鉤，而且“下不托底、上不封頂”，實現了從“發工資”到“掙工資”的轉變。2021年，公司研發人員薪酬差距拉大到7倍，部分研發人員薪酬超過公司高管。
數據來源：國務院國資委
國企改革三年行動實施以來，各地國企改革領導小組推動改革全面發力、多點突破，目前地方國企改革三年行動主體任務完成進度超過90%。2021年，地方國資委監管企業資產總額達到183.7萬億元，營業收入和凈利潤分別達到35.4萬億元、1.5萬億元，同比分別增長19%、27.4%，經濟效益創歷史最好水平。
地方國企改革中，形成了哪些經驗做法，取得了怎樣的積極進展？記者日前對包鋼、廣汽和陜西烽火電子3家企業進行了采訪。
——編 者
包鋼（集團）公司——
遵循市場規律 增強內生動力
本報記者 劉志強
2021年2月，自主安裝硫銨智能制造電氣設備，節約28168元；2021年11月，搶修脫硫電纜，節約15090元；全年合計，節約超100萬元……一份表格，詳細記錄著2021年包鋼股份煤焦化工分公司工控網絡段的降成本成效。“自己上手，修舊利廢、維修設備，既‘摳’出了成本，也讓工作更充實。”工控網絡段段長邢崗說。
降低財務成本、制造成本、物流成本、人工成本，提高資產運營效率、工作效率，2019年以來，包頭鋼鐵（集團）有限責任公司啟動實施“四降兩提”工程，逐級逐崗明確任務，全員參與、降本增效，累計降低各類成本90多億元。
“有壓力更靠動力。”在邢崗看來，降本增效能落到實處，背后是激勵機制提高了員工的積極性，“大家通過優化生產工藝、排除設備隱患等降低了成本，會獲得專項獎勵，還有利于晉升職級、提高薪酬，干勁更足了。”
作為一家擁有60多年歷史的老國企，包鋼曾在2016年前后陷入巨額虧損。國企改革三年行動中，包鋼在內蒙古自治區國資委指導下，打出瘦身健體、降本增效、戰略轉型的改革“組合拳”，逐步扭虧為盈、走出困境。2021年，包鋼完成營業收入1260.36億元、實現利潤103.6億元，較2018年分別增長44.75%、579.19%，各項指標均創歷史最好水平，成為內蒙古自治區國資監管企業首家營收超千億元的企業。
“身處完全競爭行業，包鋼要扭虧脫困，必須采取更大力度的改革、觸及更深層次的矛盾。”包鋼（集團）公司黨委書記、董事長魏栓師認為，改革的要義就是遵循市場規律，讓市場化機制真正發揮作用。
一方面，瘦身健體、處僵治困，做好資源配置的“減法”，提升市場競爭力。
近年來，包鋼通過采取資產重組、產權轉讓、關閉破產等措施，先后處置8家“僵尸企業”，涉及資產14.9億元。同時，科學處置低效無效資產，分類盤活閑置資產。2016年以來，通過市場化產權交易平臺公開處置閑置資產402項，資產增值3200多萬元。立破并舉，建設更加先進、環保的生產線，包鋼穩步實現轉型升級。
另一方面，優化激勵、科學放權，在內生動力上做好“加法”，增強企業發展后勁。
2021年11月，包鋼旗下包頭稀土研究院的科研人員迎來喜訊：研究院以“稀土PVC熱穩定劑”技術成果評估作價1275萬元，合資成立北方稀土瑞泓公司，技術形成的股權70%獎勵給科研人員。“股權激勵之外，還有短期成果及時獎勵、成果轉化分紅激勵，再加上差異化薪酬機制和科研項目‘揭榜掛帥’機制，激勵越發健全到位。”包頭稀土研究院副院長李波說。
激發科研人員積極性的同時，包鋼還放權各單位自行引進高層次人才，特別是對企業發展急需人才，特事特辦、一事一議。2021年，包頭稀土研究院在集團支持下成立了杭州分院，打造“人才飛地”。“建立分院，不僅能加強與當地高校、科研機構的對接合作，也能有效破解引才難題。”李波告訴記者，這兩年，分院吸引了不少高層次人才加入，“去年12月，我們成功聘請稀土行業高端人才、浙江大學教授嚴密擔任稀土研究院院長，實現了干部用人的專業化。”
能力決定位置、效率決定用工、貢獻決定薪酬，近年來，包鋼深入開展三項制度改革，全面增強企業內生動力——
讓干部能上能下。在內蒙古自治區率先推開市場化選聘、契約化管理，拿出53個正職崗位、178個副職崗位，面向社會公開招才引賢，與100家控股子企業經理層簽訂責任書，科學合理設置契約化指標。
讓員工能進能出。健全差異化考核評價機制，對不勝任者實行剛性退出，對違紀、違法者解除勞動合同。
讓收入能增能減。薪酬分配全面突出市場化，不再簡單“看身份”“看職級”，員工月收入波動達到10%以上，中層干部薪酬差距最高達到近8倍。2016年以來，在崗職工收入累計增長62%。
“通過改革，包鋼逐步走上良性發展軌道，具備了向更高水平邁進的條件和基礎。下一步，我們還要蹄疾步穩深化改革，向著打造國內一流企業的目標不斷前進。”魏栓師表示。
廣汽集團——
完善治理機制 提升競爭實力
本報記者 王 政
最近，廣汽埃安改革舉措頻出：794名重要技術人員與經營管理層人員被納入員工股權激勵范圍，占比約20%；同步引入誠通集團、南網動能等戰略投資者，融資25.66億元，為今年三季度前完成A輪融資及股份制改制奠定基礎。
“建立更加市場化的公司治理結構、更具市場競爭力的股權架構和長效激勵機制，充分激發企業活力和廣大員工積極性，是廣汽埃安開展混合所有制改革的主要目的。”廣州汽車集團股份有限公司有關負責人表示。
近年來，作為國內首家A+H股整體上市的大型國有控股汽車集團，廣汽集團在公司治理新機制上持續發力，在中國特色現代企業制度建設上展開積極探索。
——建強建優董事會，鍛造公司治理決策主體。
如何推動董事會來源多元、結構合理、有效制衡、高效運作，是廣汽集團現代企業制度建設的一大課題。
為打造卓越董事會，廣汽集團強化頂層設計，完善董事選聘制度；拓寬引才渠道，建立董事人才庫；堅持優中選優，嚴格篩選董事人選。目前集團11人董事團隊中，有3名外部董事為小股東提名的汽車行業、金融領域高管，4名獨立董事為境內外法律、財務會計、戰略管理等領域知名專家。同時，集團還建立了160人的外部董事隊伍，推動108家納入應建范圍的各級子企業全部設立董事會，100%實現外部董事占多數。
為強化董事履職保障，全面落實董事會職權，廣汽集團健全相關制度，建立董事意見跟蹤反饋機制，制定董事會經費管理辦法，為董事履職提供有力保障。落實董事會重大決策權，發揮董事會下設的戰略、審計、薪酬與考核、提名4個專門委員會作用，確保董事會的決策權和監督權落到實處。
——推進職業經理人改革，牽引治理機制轉換。
如何通過在集團層面實施職業經理人試點，建立起更加市場化的選人用人機制，是廣汽集團應對激烈市場競爭的另一大課題。
2018年7月，廣汽集團成為廣州市首家實施職業經理人改革的市屬國企，并以內部轉聘、公開招聘等方式先后完成了3批共8名職業經理人的選聘。今年4月2日，集團面向社會公開招聘3名副總經理，實現了集團職業經理人改革的新突破。
通過職業經理人改革，廣汽集團明確了經營計劃內5億元以下的重大項目投資額由經營層決定等27項總經理行使職權、7項經營層副職行使職權，賦予經營層更加靈活、快速應對市場變化的自主經營權。
廣汽集團還在經營層建立了“能進能出、能上能下、能高能低”的選人用人和分配制度，制定了“薪酬與業績雙對標、短期與長期相結合”的職業經理人薪酬管理機制，嚴格落實職業經理人“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的剛性兌付原則、“增量業績、增量薪酬”的市場化薪酬分配原則和差異化崗位薪酬原則。同時，完善中長期激勵機制，2020年，對職業經理人授予股票期權與限制性股票合計350萬股。
近年來，中國特色現代企業制度建設引領廣汽集團實現高質量發展。2021年，廣汽集團實現營收4298億元，利潤總額262億元，位列世界500強企業第176位。今年1—4月，兩大自主品牌廣汽傳祺和廣汽埃安累計銷量分別為11.1萬輛和5.5萬輛，同比分別增長10.6%和112.6%。
陜西烽火電子——
變革研發模式 激發創新活力
本報記者 張丹華
走進陜西烽火電子股份有限公司展覽廳，一頂藍色通信帽格外醒目。前不久返回地球的神舟十三號航天員佩戴的，正是這款舒適的彈力網帽。“航天員出艙作業時，我們研制的太空服通信帽和話音裝置發揮了關鍵作用。”烽火電子董事長宋濤告訴記者，航天員的通信帽和話音處理裝置被包裹在太空服中，通過語音信號處理、有源降噪等技術，可克服太空服內部的噪聲，讓航天員更清晰地拾取和接收話音。
高技術產品離不開科研人員的積極貢獻。國企改革三年行動實施以來，隸屬于陜西電子信息集團的烽火電子積極探索科研管理新模式，多措并舉激發科研團隊活力。
“改革之前，我們面臨的最大問題就是人才短缺。”企業地處陜西寶雞市，一些知名高校畢業生不太情愿前來工作，這一度讓宋濤很頭疼。
“人才愿意在哪里工作，我們就把研發中心建到哪里。”為吸引更多優秀科研人才，烽火電子在北京中關村集成電路產業園建立了研發中心，形成了以北京—西安—寶雞為主的研發戰略布局，還在成都、南京、廣州等地建立了專項科研中心，由此吸引來的高科技人才成為企業創新的重要力量。
完善布局的同時，烽火電子還改變傳統科研項目管理模式，通過項目經理負責制激發科研人員創新活力。
據介紹，傳統研發模式中，技術總師作為項目第一負責人，對外尋找市場所需科技應用，之后交由研發中心負責技術攻關。研發團隊只對技術負責，不承擔市場、財務等職能，有時會產生與技術總師配合意愿較低的問題，不能快速響應市場需求。
與傳統研發模式不同，項目經理負責制以科研項目經理為核心。無論是技術總師還是研發人員，精準定位市場需求后，皆可通過“揭榜掛帥”機制成為項目第一責任人，與本公司簽訂項目目標責任書，明確權責利。這樣一來，項目經理被賦予了團隊組建、項目績效考核和獎勵分配等自主權，對外積極響應客戶需要，對內負責產品研發，形成了扁平型復合職能的組織體系。
“傳統模式是垂直管理，事無巨細都要請示，我的電話整天響個不停。自從實行項目經理制后，我的手機安靜了不少。”宋濤笑道。
公司高管接到的請示少了，基層科研機構的創新活力卻更足了。2021年初，烽火電子聯合搜救系統研制總體項目啟動之后，“揭榜掛帥”的項目經理從公司研發中心的“資源池”組建了一支10多人的項目團隊。之后，項目團隊對外成功競標，大家鉚足勁頭一起干。“競標成功后，公司按照相關規定，給了團隊70萬元的獎勵。期待著項目完成后能有很好的盈利，這樣還會有更多收入。”這名項目經理說。
有效的激勵來自科學的機制。三年行動中，烽火電子打破“大鍋飯”，將科研人員工資分為基礎工資、績效和項目完成后的盈利提成3項，其中后兩項都和個人從事的科研項目掛鉤，而且“下不托底、上不封頂”，實現了從“發工資”到“掙工資”的轉變。2021年，公司研發人員薪酬差距拉大到7倍，部分研發人員薪酬超過公司高管。
深化改革，讓科研人員的創新活力充分迸發，也讓烽火電子收獲了聯合搜救系統、某型救生電臺等一項項創新碩果。過去3年，公司累計獲專利授權107項，其中發明專利43項，編制國家標準4項，還成功入選陜西省制造業單項冠軍企業。
