- 釘釘總裁：今天我們如何理解數字化普惠？
- 2021年07月16日 來源：新浪財經
提要：2020年2月份，因為疫情，釘釘“被迫”進入教育領域，讓在家的小學生們可以通過釘釘上網課，卻遇到了“一星事件”（用戶給釘釘打一星評分）。
2020年2月份，因為疫情，釘釘“被迫”進入教育領域，讓在家的小學生們可以通過釘釘上網課，卻遇到了“一星事件”（用戶給釘釘打一星評分）。
我們在復盤后，覺得打一星主要有兩個原因：
第一，學生本來在家不用上課，有了釘釘后，等于給老師多了一個工具管理學生。
第二，釘釘本身不是為了上網課設計的，最初的產品體驗不好，這也促使我們后面做了大量針對教學人群的產品改進工作。
有人問我，釘釘在教育領域的目標是什么？
大家都知道，教育對國家發展非常有意義。比如，釘釘上有很多偏遠山區的學生，他們可以通過釘釘享受大城市的教育資源和課程，這個事情本身就非常有價值。
所以，釘釘會堅持向教育投入。甚至，到現在我們從沒考慮在教育領域盈利，因為我們覺得這是一件普惠的事情。
科技普惠：不僅要做點，更要拓展到全鏈路
不僅小企業需要普惠，大企業也需要
釘釘最早是服務中小企業的。根據我們當時的理解，服務中小企業就是普惠。因為，中小企業沒有IT部門，沒有充足的資金投入到數字化建設。
所以，我們通過釘釘這樣一個工具平臺，讓OA在線、溝通在線，進行數字化的協作，我們認為這是對中小企業的普惠。
最近幾年，我們發現，大企業也需要被普惠。因為大企業里面的IT部門非常辛苦，公司從高層到一線員工都會對IT部門提需求。特別是這幾年營銷、ERP產供銷、庫存管理、財務全都數字化了，IT部門的成本跟工作壓力非常大。
在我們看來，大公司里面的其他非IT部門的角色，也應該被普惠，也應該具備數字化的能力。所以，我們也不斷推出了像低代碼開發等等類似的各種能力。
以往大公司里面的財務、行政、采購等部門在有數字化訴求的時候，一般是提需求到IT部門，IT部門翻譯成它所理解的需求去落地。這個過程中會有很多偏差，效率也很低，層層傳遞會帶來需求痛點的轉移，最后做出來一看，并不是想要的。
所以，我們認為，應該讓一線業務部門的人自己具備這樣的能力。
舉個例子：釘釘有個客戶，康帕斯，也是我們第一個客戶，它的前臺員工都可以使用釘釘上的低代碼進行開發，自己開發一個訪客管理系統，不需要IT部門協助，這樣的效率就非常高，創造力會得到極大的釋放，因為他們更懂業務。
賦予員工數字化的能力，讓他們能夠更高效地工作，有更多的創新，這本身就是一種普惠。
全鏈路的普惠，才是真普惠
我們走訪調研大企業需求的時候，還發現一個客觀現實，在To?B這條賽道上，每個行業里都有大企業跟周邊的供應鏈關系企業在發生協同，這些企業之間的業務流程也需要被數字化。
以往這樣的能力是很難達成的，包括流程、采購、供銷，往往需要找很專業的公司，花費很長的時間去實施ERP系統。
我們認為，真正的普惠并不意味著給企業實現無紙化辦公。真正的普惠是讓這個行業里的上下游，大企業以及它的周邊供應鏈企業能夠齊頭并進，共同在數字化的賽道上往前走。
否則單一企業內部的效率提升，不是完整意義的普惠，而是局部的信息孤島，孤島內的效率提升是孤島普惠，不是全行業全鏈路的普惠。
這里還涉及普惠的充分性問題，不能是浮于表面的觸達而已。普惠不是人均補貼一毛錢，而是所有大中小型企業都能充分參與“化學反應”，內部外部、所有連接都被數字化。
企業的產、供、銷、存、人、財、物、事等所有鏈條參與進來，才叫真普惠。
普惠的根本，是數字化能力的普惠
普惠的根本是能力的普惠，這倒逼我們做了兩件事：平臺開放和低代碼。
釘釘要更開放
當釘釘開始定位做平臺的那一刻就必須思考：平臺之所以存在，是因為什么？
前段時間，微軟CEO納德拉接受采訪講過一句話，如果一個平臺不能誕生比平臺更偉大的東西，它就不足以稱之為平臺。
平臺應該要讓你的生態、合作方變得更偉大，這是平臺的特性，在To?B這個領域就更明顯。
To?B業務天生以企業為中心，不是薅別人流量，To?C業務是誰掌握流量入口誰就贏，To?B業務是誰掌握服務入口誰就贏。
所以，我們反而要把自己的能力和價值作為工具提供出來，讓大家用，這是一個定位的明確變化。
釘釘是一個天生靠生態成功的模式，單打獨斗一定走不遠。產品追求極致，平臺追求包容開放。
以前大家僅把釘釘視作一個軟件，可以實現一些功能，變得更好用，現在它越來越有平臺的特征，逐漸長出了鏈路和生態，把To?B服務的參與者都吸引到釘釘上了。
平臺有一個很大的特點——利他性。一個繁榮的生態可以讓企業用戶、企業服務方、組織中的個體共同享受到價值。
過去一年，我們把工作臺充分開放，釘釘首頁最下面有五個點，現在有兩個點是開放的，即工作臺和協同臺。不同企業、不同行業可以根據自己的需求開發定制。
讓企業里任何一個員工都可以為自己的企業搭建應用；我們把群聊做得更開放，我們要讓任何一個生態都可以為群聊注入插件；我們要為ISV（開放平臺的合作伙伴）提供更多的API，讓合作伙伴可以訪問更多的API，在企業授權允許的情況下。
我們在和客戶、合作伙伴的接觸中找到了自己的邊界，釘釘要去干一些基礎的、與業務無關的、通用的能力建設。
并且，我們鼓勵生態能夠根據不同行業、企業去進行定制和研發。因為行業的差異太大了，而每家企業也都有自己的特色。每個行業不一樣，企業規模也不一樣，這導致了企業直接照搬一個業務系統很難適用。
這也是為什么國內經常講，“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。因為企業實施?ERP很難直接拿來用，周期很長，要定制、要改，成本高，業務還在不斷變化中，ERP也需要不斷跟隨調整。
所以，對于To?B來講，不存在一個可以完整拷貝的最佳實踐，適合你的才是最好的。
低代碼搶不走程序員飯碗
進入企業數字化領域以后，我們覺得對于很多企業來講，釘釘本身就是個業務中臺，這個業務中臺里最核心的能力就是低代碼平臺。
低代碼平臺核心能力就幾種，表單、流程、報表、審批、基礎的連接能力，可以讓業務人員不需要太多的代碼，也能完成一個業務系統的搭建。
對此，大家可能會想，低代碼會不會搶程序員的飯碗？
我認為不僅不會，還會更大程度地解放程序員的生產力，程序員會有更多的時間來思考更難的技術、更復雜的業務邏輯，有更多時間來思考體系架構、系統穩定性等等。把一些常見的功能，一些長尾化的需求釋放出來，交還給業務一線。
低代碼普及的過程就是數字世界里的平權運動。哪怕不是頂級技術人員，也能提升組織數字化程度，推動組織的競爭力和效率。
阿里巴巴有18000個低代碼APP，員工自己開發了各種各樣的工具。那么，激發這么多人，阿里是如何做到的？
阿里如何做數字化？
過去，企業做信息化，是以流程為中心，是為了實現管控，為了不要犯錯。
現在阿里這樣十幾萬人的企業，你再用流程去控制，其實很難，因為每天都有新情況，你建流程的速度都趕不上你遇到問題的速度。
當時我們公司的?CPO（首席流程官）、CEO（首席執行官）反復提出，我們要建設阿里大腦，我們要用數字化的能力來進行精準管理，來幫助我們的員工更好地看到自己的成長，讓員工能長時間地感受到價值。
來釘釘之前，我在阿里巴巴企業智能事業部，以前叫信息平臺，這個部門原來的定位是“使用互聯網技術和工具去建設HR系統、財務系統、法務系統……”，我改成了“Make?work?easy&happy”，我在這個部門的五年也是阿里發展最快的五年，員工從2萬人增長到15萬人。我深度接觸了所有的合伙人、所有部門，服務了所有的O（CEO、CPO等各種O）。
這段經歷讓我意識到，數字化最關鍵的是兩點，而且需要將其結合起來：一個是企業的治理思想；二是數字化產品技術。
企業數字化要靠兩條腿走路。有的人覺得，不就是賣個好用的軟件嗎？用同樣的好工具，就一樣先進了嗎？不，還要看企業核心創始人一號位的管理價值觀，他究竟是怎么治理這家企業的。
以前的管理就是短期印象，我今天做個事，老板看到了，你干得不錯。但這么大一家公司靠短期印象管理，已經很難了。數字化的工作一定要結合這家企業的治理思想，隨它的一號位的治理思想的變化而變化。
所以，真正的數字化是企業的治理思想+數字化的產品工具，兩個合到一起，才是企業數字化要承擔的責任。
另外，我在做阿里信息化過程中發現，每個企業都有他自己定制化的需求，越大的企業越明顯，你很難用一個標準模式來指導，你只能給出一個建議。甚至每個部門都不一樣，每個BU（業務單元）、每個BG（事業群）都不一樣，有很多差異化需求。
這時候我學會了一件事情，做To?B一定要讓用戶的企業能夠自運營。我們做一個工具的平臺、協同辦公平臺、應用開發平臺，并不是意味著我把我完整的模式交給你，而是我要給你提供充分的自運營的舞臺和空間。
意識到這一點后，釘釘的打法策略上也有改變。以前的釘釘沒有做很深的價值管理，差不多是半To?C打法，做一些通用的、好用的功能，這讓我們在增長時代獲取了大量用戶。但是CIO（首席信息官）這段經歷讓我知道，釘釘的下一個階段一定是要做深價值。
數字化與反內卷
科技不是用來內卷的，而是用來升維的
釘釘之前講業務數字化，因為我們非常相信業務數字化能夠帶來公司業務價值的提升，讓創新速度變得更快。
創新速度變得更快以后，企業有增量，有了增量以后，員工在有增量的情況下，更容易獲得個人成長和發展，所以釘釘投入了大量精力在業務的數字化上。
如果光說管理，不談成長、增長和價值創造，就會出現內卷。你6點下班，我就7點走，你7點走，我得熬到8點。主管不走，我堅決不走。
管理不符合所有人的利益，發展才符合所有人的利益，發展本身就可以熨平內卷。
所以，科技肯定不是用來內卷的，是用來升維的。我們認為，只有讓數字化能力幫助業務開疆拓土，讓業務創新速度變得更快，內卷才更容易消失。否則你要花大量的時間做管理動作來消除內卷，結果只能更卷。
不僅要考慮老板的訴求，更要照顧員工的情緒
從我們做這個平臺的服務提供者來講，我們首先是考慮到老板的訴求，這是最早的釘釘的設計思路。
但客觀現實是，釘釘經過7年多的發展，有越來越多不同的角色來使用它。你必須考慮員工的訴求，讓組織有溫度，讓員工使用釘釘的時候能夠感覺到對自己的效率有幫助提升。
我們現在大量的功能，都從員工視角出發，包括資源的投入、創造力的發揮。我們認為，未來的組織只有員工能夠被激發、有歸屬感、有成長感，這個企業才會不斷帶來創新和發展。
釘釘6.0版更新了幾個功能。舉個例子，有人過生日，以往我們會跟他說生日快樂，但是老板過生日，員工發一個生日快樂是有壓力的。
如果別人發了，自己跟不跟呢？我們考慮了很多人性化的弱情緒訴求，做了一個“+1”功能，你點一個“+1”的成本很低，沒有那么大壓力。
再舉個大家熟悉的例子：釘釘的“已讀未讀”功能。
以前我們用釘釘的壓迫感很強，總覺得老板給你發條消息，希望你秒讀秒回，但其實自己并沒有準備好怎么回，你要是已讀不回更不禮貌，這個壓迫感就這么產生了。
老板時間長了壓力也很大，那怎么辦？
我手上這款華為手表有個功能，可以把釘釘的消息同步到手表上，到了手表上我可以先看到消息，再決定回不回。手表上看到以后，手機和電腦上還是未讀，就有足夠的時間來思考怎么回復。
所以在做產品的時候，懂人性，比克制更重要。
未來組織的兩個特點
釘釘從誕生第一天起，就在關注未來組織。我們在探索未來組織是一種什么形態，人與組織的關系、組織與組織的關系應該是什么樣的。
目前，我們已經有一個基本確定的判斷：
第一、未來組織一定是極度透明的，因為只有透明才能解決內卷問題，不透明看不清。
第二、未來組織應該更大程度地發揮每個個體的價值。
以往，我們的組織是金字塔結構，層層下發目標，每個人只做好自己的那一份工作。不過，我認為，一個人的能力很多樣化，可能既會彈吉也會唱歌，但你非得讓他一輩子只干唱歌的事，其實他的能力沒有被完全釋放出來。
所以我們認為，未來組織的個體應該是一崗多位、一崗多能，而不是像工業生產時代：你是流水線中的一個“崗”。
我們以前以能源、土地為要素，現在更多以數據和人才為要素，這會促使生產力產生新一輪變革，也必然帶來生產關系的變革，包括人與人之間的關系、人與組織之間的關系，甚至組織生命周期都會發生變化。
未來，越來越多的組織會出現項目小組制，快速組建，快速響應。組織只有擁有這樣的能力，才能把握住風口上的創新機會！
結語
以往人們通常會問應聘者，你能給公司帶來什么價值。我希望組織可以反問自己，可以為這個平臺上的個體營造什么氛圍和條件，創造什么價值。
東方文化中，個體通常把自己的命運和公司的命運更加緊密地連在一起，只要公司壯大了，自己也會變強。
這也是我們想表達的：科技不是用來內卷的，發展本身可以熨平內卷，數字化普惠本身就是最大的科技紅利。
