- 華僑城加入跟投隊伍 能夠加速轉(zhuǎn)型成功嗎？
- 2019年11月27日 來源：中新經(jīng)緯
提要：11月25日，華僑城發(fā)布公告稱，為推動項目快速落地實施，促進科學決策，強化項目現(xiàn)金流管理，實現(xiàn)管理團隊激勵與項目中長期運營結(jié)果的綁定，從而推動華僑城整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，特制定項目跟投管理辦法。該辦法于2019 年 11 月 25 日經(jīng)公司第七屆董事會第十九次臨時會議審議通過。
不完全統(tǒng)計，華僑城集團先后7次以定向增發(fā)、股權轉(zhuǎn)讓、企業(yè)增資等形式對云南項目公司部分股權進行轉(zhuǎn)讓。
房企跟投退潮之際，華僑城加入到跟投的隊伍中來。
11月25日，華僑城發(fā)布公告稱，為推動項目快速落地實施，促進科學決策，強化項目現(xiàn)金流管理，實現(xiàn)管理團隊激勵與項目中長期運營結(jié)果的綁定，從而推動華僑城整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，特制定項目跟投管理辦法。該辦法于2019 年 11 月 25 日經(jīng)公司第七屆董事會第十九次臨時會議審議通過。
部分受訪人士認為，華僑城“文化+旅游+新型城鎮(zhèn)化”是一個生態(tài)模式，跟投制度用于促進新型城鎮(zhèn)化項目高效落地的過程，也相當于在推動華僑城“文化+旅游+新型城鎮(zhèn)化”的模式高效輸出，長遠利好華僑城轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型中的華僑城仍延續(xù)了近三年的頻繁買賣態(tài)勢。雖然華僑城對外提及這有利于聚焦文旅主業(yè)，但地產(chǎn)收入仍是構筑其業(yè)績的基本盤。
從金手銬到燙手山芋？
跟投這種“共擔共享、共生共榮”的機制，此前一度成為房企穩(wěn)定軍心、激發(fā)全員積極性、融資獲利的“萬能鑰匙”。自萬科、碧桂園于2014年在業(yè)內(nèi)率先祭出跟投大旗之后，藍光、榮盛、福晟、保利、金地、旭輝、越秀等加入，跟投之風日盛。
跟投機制的實質(zhì)是項目。若是項目開盤拖沓延遲將直接影響回款速度，繼而影響員工回報。尤其是在“房住不炒”主基調(diào)下，樓市融資渠道收緊、項目取證難度加大等因素疊加，跟投回報率被業(yè)內(nèi)認為整體呈下行態(tài)勢。
具體到華僑城鎖定的跟投人范疇來看，項目公司負責人、項目公司部門負責人及由項目公司負責人提名的本項目公司關鍵骨干員工，項目公司隸屬的二級單位負責人，二級單位核心業(yè)務部門負責人及項目直接相關投資拓展人員為必須跟投人。
“單就跟投機制來說，項目負責人本身屬于劣后級，股東等合作方分完，才輪到項目負責人分紅。” 華僑城內(nèi)部一位不愿透露姓名的二級單位負責人告訴記者，出于保障項目質(zhì)量、考核績效激活公司活力等無可厚非，但是他也憂慮這種“強制性”跟投機制是否會從金手銬到燙手山芋呢？
這種擔憂的確有其合理性。蘭德咨詢機構總裁宋延慶對表示，因強制性跟投收益差而帶來的財務損失致使核心骨干萌生退意，利益至上驅(qū)動下帶來的急功近利等短視行為，高管團隊因跟投未及預期，報復性地用貪腐手段彌補損失現(xiàn)象，近年逐步暴露。
但另有推行該制度的華南一房企中層人士則不以為然，“‘活下來’可以說是當下絕大多數(shù)房企的主命題，目前暫時還找不到能較好取代跟投的新制度。”他坦言，對于不少求生的房企來說，跟投制度煥發(fā)的企業(yè)效率整體是高于成本的。實際中，參與者一面需要正視這一制度存在的缺陷，更冷靜理智地做選擇。
華僑城回應，認為跟投制度適用于公司投資開發(fā)的新型城鎮(zhèn)化項目。跟投的目的主要是為實現(xiàn)項目快速落地實施，促進科學決策，強化項目現(xiàn)金流管理，實現(xiàn)管理團隊激勵與項目中長期運營結(jié)果的綁定，從而推動華僑城整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
在國際地產(chǎn)資管公司協(xié)縱策略管理集團聯(lián)合創(chuàng)始人黃立沖看來， 華僑城“文化+旅游+新型城鎮(zhèn)化”是一個生態(tài)模式，一個整體。跟投制度用于促進新型城鎮(zhèn)化項目高效落地的過程，也相當于在推動華僑城“文化+旅游+新型城鎮(zhèn)化”的模式高效輸出，長遠利好華僑城轉(zhuǎn)型。
持續(xù)騰挪
華僑城最新的轉(zhuǎn)型從某種程度上說起始于新掌門人段先念的到來。
自2015年以來，華僑城宣布轉(zhuǎn)型，從早期“旅游+地產(chǎn)”模式擴大業(yè)務范圍，轉(zhuǎn)向“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”、“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”發(fā)展模式，著力搭建文化產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、新型城鎮(zhèn)化、電子產(chǎn)業(yè)及相關業(yè)務投資五大業(yè)務板塊。
截至今年三季度，華僑城新增項目29個，權益建筑面積合計520.89萬平方米。公司新增土地儲備仍延續(xù)了以一線和二線重點城市以及旅游資源豐富的強三線城市為主的態(tài)勢。
2019年第三季度報告顯示，華僑城總資產(chǎn)規(guī)模同比增長23.87%至3643.95億元。
同時，華僑城仍繼續(xù)出售項目。以華僑城視為第二總部的云南為例，僅2019年華僑城集團啟動“云南大會戰(zhàn)”的一周年之際，華僑城簽下云南37個項目，總簽約金額達到了490億元。涵蓋16個文旅項目、9個城鎮(zhèn)化項目、6個產(chǎn)業(yè)項目和6個美麗鄉(xiāng)村項目，契合其現(xiàn)階段的發(fā)展定位。
然而，華僑城甩賣資產(chǎn)的動作仍在持續(xù)。 據(jù)不完全統(tǒng)計，華僑城集團先后7次以定向增發(fā)、股權轉(zhuǎn)讓、企業(yè)增資等形式對云南項目公司部分股權進行轉(zhuǎn)讓。
華僑城認為，近年來的大宗交易行為主要是為了加快項目落地實施，推動主營業(yè)務持續(xù)健康快速發(fā)展。這也是華僑城集團不斷創(chuàng)新地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展模式，與業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，通過合作開發(fā)、股權轉(zhuǎn)讓、在建工程轉(zhuǎn)讓等多種方式實現(xiàn)項目快速周轉(zhuǎn)。
在11月接待特定對象調(diào)研的活動中，針對股權轉(zhuǎn)讓頻繁一事，華僑城指出，“有利于公司進一步聚焦主業(yè)，保證公司有更多精力和資源集中到文旅產(chǎn)業(yè)的開發(fā)建設中，不斷提升文旅核心競爭力。”
但華僑城業(yè)務模式依舊和地產(chǎn)有著密不可分的關系。地產(chǎn)仍是其現(xiàn)金流主要來源。近年年報顯示，華僑城的收入主要來自房地產(chǎn)行業(yè)及旅游綜合行業(yè)，而前者始終占據(jù)重要比例。
截至2019年前三季度，華僑城仍延續(xù)了二季度的營業(yè)收入和歸屬于上市公司股東凈利潤雙雙同比增長的態(tài)勢。
但是華僑城經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額，并不樂觀。這一數(shù)字，已經(jīng)連年為負，2018年為-99.84億元，2017年是-79.14億元。2019年前三季度，該項指標錄得同比增長82.12%至36.99億元。短期借款今年第三季度比年初增加 98.83%，主要是新項目的拓展及開發(fā)增加借款所致。
此前的半年報，華僑城已然注意到經(jīng)營性現(xiàn)金流的這一狀況，曾表示要“力爭開盤節(jié)奏再提速、回款周期再縮短，加快現(xiàn)金回流，降低負債率，防范化解各類重大風險。”
