日本三大便利店巨頭之一羅森日前接盤了中國本土便利店全時在華東和重慶地區(qū)的門店。據(jù)記者了解，目前羅森正在對接手的全時店面進(jìn)行改造以換成羅森門店，將不再保留全時元素。3月份開始，接盤的門店將會陸續(xù)投入營業(yè)。

對于此次接手全時，2月27日，記者獨家專訪了羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟。其表示，“羅森不會為了擴(kuò)大規(guī)模而盲目收購或接手，一切都是基于自身的戰(zhàn)略考量”。

不會盲目收購

張晟告訴記者，羅森接手了全時在華東地區(qū)，也就是江浙滬地區(qū)以及重慶市的絕大部分門店資產(chǎn)，全時在這些區(qū)域一共有94家門店，但是其中有些仍需要與房東交涉，最終的接手店鋪數(shù)量會在這幾天確認(rèn)。

據(jù)張晟介紹，此次接手的主要是全時的門店資產(chǎn)，全時員工本著自愿原則選擇去留。“目前羅森已經(jīng)在對接手的門店進(jìn)行裝修，全部改造成羅森的店鋪，將不再保留全時元素，預(yù)計3月份開始改造完的門店會陸續(xù)投入營業(yè)。”

“這次接手全時主要是從羅森自己的經(jīng)營匹配度去考慮。在上述區(qū)域羅森有自己的門店，便利店行業(yè)要考慮供應(yīng)鏈的問題，而全時的網(wǎng)點相對來說重復(fù)度比較小，可以做到與羅森自身的戰(zhàn)略互補(bǔ)。”張晟如是說。

據(jù)介紹，2013年年底時，羅森在中國僅300多家網(wǎng)點數(shù)，而截至今年1月18日，羅森在中國的網(wǎng)點數(shù)超過2000家。目前與2016年相比，門店數(shù)量已經(jīng)翻番。

張晟表示，近兩年來，羅森在中國的業(yè)績保持在了每年30%以上的增長。羅森計劃，到2020年，在中國開店數(shù)量不少于3000家。這意味著，在兩年時間內(nèi)要新開店1000家。

便利店需要提升造血能力

一方面是外資便利店加速在中國開店步伐；另一方面，資本對于中國本土便利店的青睞在過去兩年掀起了高潮。2017年以來，包括便利蜂、好鄰居、每一天、131、見福、Today等便利店先后獲得紅杉資本和春曉資本上億元的投資。有數(shù)據(jù)顯示，2017年來，已經(jīng)有超過40億元資本涌入便利店行業(yè)。

然而，僅僅一年多時間便爆發(fā)了本土便利店“閉店潮”。2018年，北京鄰家便利店因背后出資方善林金融卷入P2P暴雷案件，資金鏈斷裂而引發(fā)北京地區(qū)168家門店關(guān)店；131便利店也因背后投資方春曉資本資金困難而陷入經(jīng)營困境。有業(yè)內(nèi)人士對記者表示，24小時便利店行業(yè)將迎來新一輪洗牌。

對此，張晟認(rèn)為，便利店自身需要不斷強(qiáng)化自身的造血能力，而不是一味的靠輸血。“從公司經(jīng)營角度來看，便利店要先有盈利的前提，外部投資才能成為發(fā)展的助推器，沒有很好的造血功能是不行的。”

在張晟看來，資本的涌入并不能帶來便利店行業(yè)很好的發(fā)展，因為造血是來自于內(nèi)在，而不是外在的資本推動。目前很多資本推動的便利店瘋狂地通過高租金去奪店，實際上就已經(jīng)造成了“先天不足”，因為租金決定了一家便利店未來三年到五年內(nèi)能否盈利。

張晟表示，規(guī)模并不一定給便利店帶來盈利，它只是盈利的充分條件，必要條件還是精細(xì)化管理和精致化的產(chǎn)品研發(fā)。其中包括門店的管理，從租金成本到及社會成本到門店的運(yùn)營成本，如果做不好這三點，便利店很難實現(xiàn)盈利。以上海羅森為例，從2014年到2016年，在三年時間內(nèi)羅森的平均租金下降了40%，這些都是通過嚴(yán)肅思考和縝密判斷之后做出精細(xì)化管理的結(jié)果。

資本涌入面臨壓力

事實上，這兩年來，除了資本對于傳統(tǒng)便利店的青睞，以京東、阿里為首的互聯(lián)網(wǎng)資本對于新零售的投入，催生了盒馬鮮生、無人便利店等新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

張晟也坦承，短時間內(nèi)，任何新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)、資本的投入，對于羅森來說會產(chǎn)生一定的壓力。由于資本涌入，大規(guī)模開店，短時間內(nèi)可能造成租金的暴漲。

張晟表示，羅森一直都在創(chuàng)新，包括與一些IP進(jìn)行合作，與動漫公司進(jìn)行資源互補(bǔ)和跨業(yè)態(tài)合作，通過打造卡通店來吸引年輕群體；比如在某些門店打造甜品和玩具主題；同時也會引進(jìn)一些新的技術(shù)，系統(tǒng)也在不斷的變化。

“科技只是便利店的工具，創(chuàng)新離不開對常識的認(rèn)同。我們面對的是每天近百萬消費者的生活方式、消費方式和口味，不是一下子就可以顛覆的事情。”以現(xiàn)在很火的無人零售為例，張晟認(rèn)為，無人零售一定有未來，但是現(xiàn)在是早產(chǎn)兒，需要考慮的是是否與市場以及周圍環(huán)境相吻合。

“便利店行業(yè)是非常辛苦的，不是一蹴而就做一個大的革新，而是每天都在做的小改革。消費者不需要的創(chuàng)新一定是沒有市場的。”張晟如是說。